Читать книгу "100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - Роман Черепанов"

Есть и третья причина – личностные препятствия – факторы, которые вызывают личную неприязнь к заданию и негативные эмоции. Например, когда задание связано с серией согласований документов, с должностным лицом, с которым у нашего подчиненного конфликт. Наличие подобного рода задания в лучшем случае вызывает острую критику со стороны подчиненного, в худшем – образует продолжительный рабочий стресс, из-за которого вяло выполняются и остальные задания. То есть страдает исполнение.

Как повысить управление исполнением?

Так как задачи есть, то их все равно нужно решать. При этом важна роль руководителя как наставника для своего подчиненного. Прежде всего вместе с подчиненным нужно использовать метод декомпозиции, то есть все сложные и объемные задания разбить на более мелкие, вплоть до примитивных действий.

Вначале это может вызвать недоумение со стороны персонала, и здесь важно подчеркнуть нужность этой процедуры, по крайней мере на начальном этапе. Так огромная задача будет разбита на список мелких простых задачек, которые зачастую могут решаться параллельно с другими.

Здесь важен психологический эффект, который состоит в том, что, во-первых, мы планово приближаемся к ожидаемому результату выполнения задачи и, во-вторых, вычеркивая из огромного списка очередную подзадачу, работник формирует лично у себя привычку ставить задачу – и выполнять ее.

Планировать не всегда легко, но еще сложнее это выполнять.

9. Правило Парето

Построение бизнеса в целом, как и его отдельного направления, требует внимания к разным деталям. Как разобраться, с чего начать?

Бизнес-деятельность требует учитывать различные факторы, которых порой бывает множество. Чтобы гарантировать бизнесрезультат, управленцы вынуждены инвестировать свое время и финансы в задачи, порой того не требующие.

При регулярном менеджменте наши сотрудники часто погрязают в массе мелких задач. А вроде бы еще вчера работающие бизнес-процессы перестают работать как часы. Это обычно происходит при смене фазы роста компании или при изменении конъюнктуры рынка. Содержание бизнес-модели начинает требовать больших финансовых вливаний даже в стабильной ситуации и при отсутствии новых проектов.

Менеджмент требует увеличения бюджета на расходные операции, затрат на вспомогательные бизнес-процессы и найма дополнительного персонала.

Процессы, удовлетворяющие эпизодические потребности бизнеса, как строительные леса, окутывают его основное здание. И через какое-то время бизнес-архитектура становится громоздкой и неэстетичной.

Разросшийся штат и дерево бизнес-процессов требуют постоянного вливания ресурсов и непрерывного контроля. Это делает бизнес неудобным. Как определить, что здесь главное, а что второстепенное? Как взглянуть со стороны на бизнесстроение?

Нам поможет правило Парето. Что это и как оно работает?

Итальянский экономист Вильфредо Парето в 1897 г. обнаружил некую закономерность, которая позже была сформулирована так: 20 % причин порождают 80 % следствия.

Двадцать процентов людей обладают 80 % капитала. Двадцать процентов клиентов дают 80 % оборота. Двадцать процентов управленческих решений вызывают недовольство у 80 % персонала. Двадцать процентов операций с клиентами провоцируют 80 % рекламации со стороны клиентов.

20/80

В прикладном действии этого правила мы можем убедиться, даже когда едем утром на работу. Потому что 80 % пробок создаются 20 % перекрестков.

И обратный ход этого правила: 80 % усилий дают 20 % результата. Восемьдесят процентов клиентов интересует 20 % продуктовой линейки компаний. Восемьдесят процентов рабочего времени тратится для выполнения 20 % задач. Восемьдесят процентов ресурсов компании направлено на обеспечение 20 % бизнес-процессов. Восемьдесят процентов факторов влияют лишь на 20 % вашего бизнеса.

Используйте это правило, когда приедете на работу. Начните с оптимизации рабочего дня. Делайте бизнес удобным.

Двадцать процентов причин формируют 80 % следствия.

10. Какие задачи можно не выполнять

В любой бизнес системе, у каждого сотрудника есть задачи, над решением которых он должен работать в течение различных периодов. При этом каждый выбирает сам, какие задачи выполнять немедленно, а какие – бесконечное количество раз откладывать на «завтра».

Порядок выполнения задач зачастую состоит из следования по простому списку, который был составлен по мере их поступления. Часто задачам, которые были получены от руководителя на несколько ступеней выше или в эмоционально-окрашенных ситуациях, внимания уделяется больше и приоритет исполнения ставится выше, хотя это могут быть пустяки. При этом управленец часто забывает о главном: какие задачи дадут наибольший бизнес-результат?

Существует около десятка простых методов расстановки приоритетов в решении бизнес-задач. Мы рассмотрим один из них – это метод расстановки приоритетов, разработанный Эйзенхауэром, военным и политическим деятелем, президентом США.

Когда Эйзенхауэр планировал свой рабочий день, то он распределял все задачи по двум критериям – важности и срочности. При этом критерий важности отвечал за влияние состояния решенности задачи на бизнес или бизнес-результат.

Как расставить приоритеты?

Комбинация приоритетов делит все задачи на четыре категории.

«Важно и срочно» – задачи, к которым следует приступить немедленно и выделить для их решения максимум ресурсов, в том числе и времени. Такие задачи еще называют задачами категории «А». От их выполнения существенно зависит бизнес-результат, а остальные задачи, как правило, являются обеспечивающими эти. Практика показывает, что такими задачами управленец должен заниматься лично.

Следующая категория задач – это «важно, но не срочно». Задачи, которые всегда стоят в повестке дня управленца и решение которых чаще всего откладывается до момента перехода их в категорию «А», – «важно и срочно».

Следующая категория задач – «не важно, но срочно». Задачи, которыми чаще всего оперируют управленцы среднего звена. Как правило, это непродолжительные задания, и выполнение их возможно параллельно с заданиями более высокого приоритета.

И задачи низшей категории – «не важно и не срочно». Обычно рабочий день среднестатистического менеджера состоит именно из таких задач. Они не оказывают существенного влияния на основной бизнес-результат и требуют кратковременного внимания. Если не важно и не срочно, то как они вообще появились в списке управленца?