Читать книгу "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс"

«Человек не может быть слишком разборчив в выборе своих врагов», – говорил Оскар Уайльд. Этот афоризм, вполне вероятно, применим и к фирме, и к ее выбору того, где и с кем она будет конкурировать.

Какой вы? Как вы выглядите в сравнении с другими? Каковы ваши показатели по ключевым факторам успеха?

Какова ваша общая конкурентная позиция? А их? Как ваша относительная позиция различается по продуктовым/рыночным сегментам?

С помощью этого инструмента вы можете определить рейтинг своей конкурентной позиции относительно каждого вашего ключевого соперника во времени и для каждого основного сегмента.

Все это вы можете сделать прямо сейчас и за своим письменным столом, если воспользуетесь механизмом обратной связи ваших команд, занимающихся продажами и закупками, который они применяют уже на протяжении нескольких лет. Или вы можете все это сделать более методично – с помощью программы структурированного собеседования (см. инструмент 35).

При этом анализе вы оцениваете свои сильные и слабые стороны и то же самое делаете в отношении ваших конкурентов. Полученные результаты помогут вам точнее определить источники конкурентного преимущества и у вас самих, и у вашего самого сильного соперника.

Как пользоваться этим инструментом

Процесс ранжирования, применяемый при определении конкурентной позиции, является простым: вы уже сделали бо́льшую часть работы, когда применяли инструменты 23 (оценка критериев совершения покупок заказчиками) и 24 (определение ключевых факторов успеха). Теперь вам достаточно определить рейтинг вашей фирмы по каждому ключевому фактору успеха.

Воспользуйтесь рейтинговой шкалой от 0 до 5. Если ваши показатели по какому-то фактору примерно такие же, как у ваших конкурентов, поставьте себе средний балл – 3 (удовлетворительно, приемлемо). Если вы их намного опережаете и даже доминируете в показателях фактора, ставьте себе 5 (отлично). Если ваши показатели очень плохие, то это эквивалентно 1 (очень слабо). Если ваши результаты чуть выше, но не дотягивают до средних, оцените их в 2 (так себе). Если лучше средних, но не самые лучшие, ставьте 4 (хорошо).

После этого выполните то же самое упражнение для каждого вашего соперника по каждому фактору. Кто оказался по нему в итоге лучшим? Заслуживает ли он оценки 5 или лишь немного опережает остальных, и поэтому должен получить не выше 4?

Дальше получите такие оценки по всем остальным факторам.

Если вы пользуетесь Excel, ваша конкурентная позиция будет показана в нижней части этой электронной таблицы. Ваш общий рейтинг представлен суммой всех ваших баллов (r) по всем ключевым факторам успеха, умноженным на весовой коэффициент, который выражен в процентах (w) каждого фактора, т. е. ваш рейтинг равен (r1 × w1) + (r2 × w2) + (r3 × w3) +… + (rn × wn). До тех пор пока сумма весовых коэффициентов, выраженных в процентах, будет равна 100, ваш ответ получен методически правильно.

В табл. 29.1 приведен пример такого определения, взятый из проводившегося недавно стратегического оценивания. Из него видно, что анализируемая компания была лидером на британском нишевом инженерном рынке, но видно и то, что никаких оснований для самодовольства у нее нет. У компании самая высокая доля на рынке, лучшая сеть сервисного обслуживания инженерного оборудования и прочная база по затратам, однако конкурент А разработал продукт с улучшенными характеристиками и более высокими показателями функциональности, который, как оказалось, привлекает внимание заказчиков.

Конкуренция по сегментам

Примените тот же процесс к каждому продуктовому/рыночному сегменту: выясните, как критерии совершения покупок заказчиками меняются от сегмента к сегменту, оцените ключевые факторы успеха для каждого сегмента и определите свою конкурентную позицию на каждом из них. Вы увидите, что некоторые позиции из-за применения соответствующих весовых коэффициентов будут разными. Возьмем, например, качество продукта. Ваш рейтинг по этому фактору для продуктовой группы может быть одинаковым в каждом сегменте. Но его весовой коэффициент может меняться в тех сегментах, которые выделены на основе потребительских групп, что в свою очередь повлияет на вашу общую конкурентную позицию в каждом из этих сегментов.

Таблица 29.1

Определение конкурентной позиции: пример

Обозначения: 1 – очень слабая, 2 – так себе, 3 – удовлетворительная, 4 – хорошая, 5 – отличная.

Рейтинги по одному и тому же ключевому фактору успеха от сегмента к сегменту могут заметно различаться. Например, у вашей компании может быть завидный послужной список достижений в обслуживании и ремонте продукции в одном сегменте, по которому ваша оценка равна и 5, и всего лишь 2 в другом, где вы начали работать только недавно. Все эти особенности в конечном счете скажутся на вашей общей конкурентной позиции.

Конкуренция во времени

До сих пор ваш анализ конкурентной позиции был статичным. Вы получили рейтинги текущей конкурентоспособности своей фирмы и ее соперников. Однако это только первая часть всего задания. Как изменилась ваша конкурентная позиция за несколько последних лет и какой она станет, скорее всего, через несколько лет? Вам необходимо хорошо разобраться в этой динамике и понять, улучшается ли ваше положение или ухудшается.

Самый простой способ учесть временную координату – добавить еще один столбец к вашей таблице, показывающий вашу позицию через, скажем, три года. Затем вы можете учесть любые улучшения в вашем рейтинге по каждому фактору. Эти потенциальные улучшения должны быть привязаны к нынешнему времени, уже отрабатываться на практике и быть вполне вероятными. В следующем разделе мы оценим, как вы можете активно и системно улучшить свою конкурентную позицию. Это и есть стратегия. Пока же полезно посмотреть, как ваша конкурентная позиция будет, по-видимому, эволюционировать естественным образом в течение нескольких следующих лет, если исходить из допущения, что за эти годы стратегия не будет подвергаться существенным изменениям.

Однако следует помнить, что улучшенная конкурентная позиция – это «палка о двух концах»: свои планы строят и ваши конкуренты. Из-за этого при динамичном анализе ключевых факторов успеха будут возникать некоторые проблемы. Вы ведь будете исходить из своих планов, но как на итоговых результатах скажутся планы ваших соперников?

Поэтому желательно в таблицу добавить еще два столбца, относящиеся к вашим двум самым опасным конкурентам, в которых указывается возможное положение дел у них через три года. У вас есть какое-нибудь представление о том, что они планируют сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность в будущем? Что они скорее всего сделают? Что могут сделать? Каких их возможных действий вы опасаетесь?