Читать книгу "Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон"

• Готовьте спланированную по времени повестку для регулярных собраний. Обозначьте ограничения по времени для каждой темы. Заранее раздайте повестку. Это принесет пользу обеим группам участников. Во-первых, докладчики смогут подготовиться и рассчитать время своих выступлений, и таким образом не выйдут за рамки регламента. Во-вторых, каждый член с правом голоса сможет посетить только те секции собрания, которые имеют к нему отношение. Этот подход, называемый «плавающей явкой», распространен во многих организациях, в которых такое затратное двух– или трехдневное событие на год вперед задает направление работы многим командам. На этих собраниях помощник наблюдает за временем и подсчитывает участников, обеспечивая принятие решения кворумом правомочных избирателей.

• Предлагайте участникам собрания обосновать частоту проведения и продолжительность встреч. Собрание персонала должно проходить в один и тот же день и час на неделе (для надежности), но ему не обязательно всегда иметь одинаковую продолжительность. Уважение ко времени сотрудников увеличивает их желание посещать собрания. Если они справились с работой за 20 минут, завершите мероприятие. Поступайте так в отношении и виртуальных, и очных встреч.

Когда вы становитесь председателем собрания

Следуя нескольким простым правилам (и публикуя их), вы победите большинство пороков, которые заставляют членов команд ненавидеть собрания. Представьте такой плакат, размещенный на стене.

В ЭТОЙ КОМНАТЕ ДЛЯ СОБРАНИЙ МЫ:

• НАЧИНАЕМ ВОВРЕМЯ;

• ОТПУСКАЕМ ТЕХ, КТО СДЕЛАЛ СВОЙ ВКЛАД;

• ПРИДЕРЖИВАЕМСЯ ПОВЕСТКИ;

• ЗАКАНЧИВАЕМ ВОВРЕМЯ;

• БЛАГОДАРИМ ЗА ВАШИ ИДЕИ.

Давайте подробнее рассмотрим эти пункты.

Начинаем вовремя. Не задерживайте собрание ради опоздавших, даже высокопоставленных опоздавших – вы наказываете тех, кто пришел вовремя. Вскоре все больше и больше служащих станут приходить с опозданием. Более того, сопротивляйтесь искушению повторять информацию для нарушителей.

Отпускаем тех, кто сделал свой вклад и больше не нужен. Организовывайте повестку вокруг групп и команд, погруженных в какую-либо тему. Предлагайте им готовиться и представлять свои взгляды. (Вы не должны быть главным, а тем более единственным докладчиком.) После этого отпускайте тех, кто сделал свой вклад, как только их тема была рассмотрена. «Плавающая явка» помогает компаниям справляться с завалами на работе в течение одного дня – было ли собрание проведено «вживую» или в сети. Освободившись, сотрудники с радостью возвращаются к своей работе.

Придерживаемся повестки. Переходите к следующему пункту, как только закончилось время, отведенное на предыдущий. Когда сотрудники увидят, что вы относитесь к этому серьезно, они станут готовить более ясные презентации, идеально спланированные по времени.

Заканчиваем вовремя. Назначьте человека, который будет следить за временем. Подчиняйтесь, когда он сообщит о том, что время вышло. Если участники будут знать, что ваши собрания заканчиваются вовремя, позволяя им выполнять другие обязательства, они охотно станут их посещать, а у вас появится еще одна возможность укрепить доверие и уважение.

Благодарим членов собрания за внесенный вклад или идеи. Это не только развивает искренность, но также дает сотрудникам понять, какие виды хорошего поведения стоит повторять.

Управление поведением людей на собраниях

Не исключено, что собрания доисторических обитателей пещер были проще. (Наверное, все свое внимание они уделяли бегству от пещерных медведей – им было некогда заниматься политикой.)

Но есть много доказательств того, что еще до свода законов Хаммурапи[3], появившегося 38 веков назад, люди устраивали собрания, голосовали и, скорее всего, демонстрировали такое же поведение, как и те, кто заседает в современных комнатах для деловых встреч. Народы древности высекали свои решения на камне, а мы показываем их в виде голограмм. Несмотря на это, каждый смог бы узнать указанные ниже проблемы и применить некоторые из предложенных решений.

Как воспользоваться отвлекающим маневром

Если кто-то поднимает вопрос, который не стоит в повестке, убедитесь, что у вас есть дополнительная доска или экран – там можно собирать возникающие разрозненные пункты. Скажите примерно следующее: «Интересный вопрос, Джерри. Но так мы можем отклониться от повестки, к тому же большинство из нас не имеет хорошо подготовленных данных. Я прошу вас поместить его на доску для будущих вопросов, где он будет соревноваться за место в следующей повестке».

Если Джерри уверяет, что это займет лишь пять минут, тогда можно выставить его предложение на голосование. «Хорошо, Джерри. Если мы хотим действовать согласно демократическим принципам, то давайте проголосуем. Кто из нас согласен, что нужно обсудить данный вопрос прямо сейчас, несмотря на то что это задержит нас?»

Теперь вы с Джерри подчиняетесь мнению группы.

Кстати, некоторые сотрудники называют эту дополнительную доску «парковкой», но мы рекомендуем найти более подходящий термин. Парковки обычно расположены за пределами зданий под безжалостным солнцем или на холоде под дождем. Есть что-то неприветливое в предложении оставлять идеи в подобном месте.

Как выйти из тупика

Вы заходите в тупик, когда одна группа заставляет принять ее позицию, а другая остается непреклонной. Если обе стороны обладают одинаковым весом, а собрание было посвящено одной теме, можно прервать его и созвать заново на следующий день. Зачастую вопрос решается быстро, как только сотрудники пересматривают свои позиции.

Если они придумают хорошее решение, уделите время тому, чтобы записать все подробности: кто, как, что, когда и почему.

Как сочетать повестку с ведением протокола собрания

Берите пример с адмирала Хаймана Риковера[4], который был известен умением проводить собрания в сжатые сроки. Он разработал замечательную лаконичную форму, служившую как повесткой, так и протоколом встречи.

Темы перечисляются с указанием времени начала работы с ними. Принятые на собрании решения по каждому пункту записываются с помощью букв Д, Н или О – «да», «нет» или «отложили». Инициалы, указанные на доске, обозначают ответственного за последующие действия. В завершение утверждается срок выполнения.