Читать книгу "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов"

К сожалению, создается впечатление, что организации постепенно утрачивают верное понимание того, что такое обслуживание клиентов, и даже представление о требованиях потребителя, вследствие чего оказываются неспособными выполнить свою задачу. Когда звоним в банк, мы постоянно слышим всем знакомое голосовое сообщение, что наш разговор записывается с целью обучения и мониторинга. Но замечаем ли мы действительное улучшение качества сервиса со временем? Операционное качество становится все более неопределенным, а в иных случаях оборачивается циничной пародией на само себя, когда заявление «у нас сложились крепкие отношения со своими клиентами» превращается в пустые, бессмысленные слова. Единственным свидетельством крепких отношений является качество операций и высокая культура сотрудничества со стейкхолдерами. Это подводит нас к умозаключению, что, несмотря на громкие заявления о совершенствовании сервиса, ситуация ухудшается, и организации утрачивают нормальное представление о сервисе в человеческом понимании.

Другая сторона той же медали: неэффективная операционная деятельность в действительности обходится дороже и вызывает рост транзакционных издержек. Причиной тому является большое число задействованного персонала, необходимость урегулирования массового потока жалоб, потери клиентов и поставщиков и так далее. Если иностранные клиенты не могут получить отправленную компанией-отправителем посылку из-за ошибки в оформлении сопроводительных документов и рискуют ее лишиться, это не их проблема. Это проблема компании-отправителя, поскольку эти клиенты, возможно, больше не захотят иметь с ней дело, а компании-отправителю в конечном счете придется оплатить все штрафы из-за срыва поставки. Почему это происходит? К сожалению, менеджеры весьма часто игнорируют важность множества деталей, критически значимых для их партнеров. К примеру, если контейнер со свежими фруктами, отправленный в другую часть света, из-за ошибок в документах тормозится соответствующими органами в порту доставки и возвращается обратно, легкомысленный отправитель будет оплачивать все издержки: транспортировку в обе стороны, стоимость фруктов и штрафы за простои контейнеров. Если организация пропускает мимо ушей инструкции клиента и действует как придется, то она совершает ошибки, которые обходятся дорого. Генеральный директор компании, занимающейся торговлей рыбой на международном рынке, рассказал о подобном опыте взаимодействия со своими норвежскими поставщиками:

«Они постоянно допускали ошибки в сопроводительных документах. Ошибки были в ветеринарных сертификатах, инвойсах, транспортных накладных и упаковочных листах. Сотрудники ветеринарного и таможенного контроля постоянно злились и задерживали оформление, что приводило к высоким издержкам, штрафам, задержкам с оформлением документов, дополнительным проверкам и потере качества свежей рыбы. Все это приводило к снижению стоимости груза. Оказалось, что наш поставщик решил сэкономить и нанял неквалифицированную сотрудницу, не владеющую английским языком и не понимающую, чем она занимается, зато согласную на низкую зарплату. Контракт был расторгнут с потерями для обеих сторон».

Операционная эффективность – один из решающих факторов, влияющих на желание стейкхолдеров вести дела с организацией на долгосрочной основе, что снижает операционные затраты благодаря масштабу и объему сделок и повышает, таким образом, шансы компании на выживание. Она заключается в мастерском умении справляться с препятствиями, трениями и противоречиями и способности добиваться удовлетворенности внутренних и внешних стейкхолдеров. Возвращаясь к примеру с Southwest Airlines, очевидно, что авиакомпания использует высокую результативность своих операций и компетенции в поддержании внешних и внутренних отношений для того, чтобы обходить конкурентов. В чем секрет этого преимущества? На основании нескольких критически значимых аспектов операционной деятельности можно дать следующие несколько рекомендаций.

– Операционная производительность должна оцениваться по тому, какая ценность создана для соответствующего партнера, причем адекватный детальный анализ всех операционных процессов, относящихся к делу, необходимо проводить регулярно.

– Структура каждого процесса должна быть четко определена с точки зрения структуры затрат и эффективности деятельности участвующих сторон, что подтверждает эффективность транзакций.

– Следует поддерживать здоровую, основанную на сотрудничестве деловую среду, рассматривая эту задачу с точки зрения каждой организационной функции.

– Необходимо разработать прозрачные для обеих сторон ориентированные на партнера процессы.

– Операционные системы должны настраиваться в соответствии с требованиями стейкхолдеров.

– Организационными отношениями в операционных процессах, будь то локальных или международных, нужно управлять с полным осознанием того, что они определяют производительность и успех организации.

Kuhn (2008) подчеркивал, что «внутриорганизационная сила и внешние организационные отношения – это две центральные темы для понимания операционной деятельности фирмы». Операции могут добавлять ценность и создавать конкурентное преимущество лишь только в том случае, если организация восприимчива к требованиям партнеров, которые могут быть безупречно выверены и обоюдно согласованы в рамках полноценно развитых отношений. В контексте организационной анатомии операционная функция регулирует то необходимое количество «фермента», которое каждое подразделение должно добавить в продукт, прежде чем он будет подготовлен к поставке и пересечет ворота компании. Организации также зависят и от операционной эффективности своих партнеров, что является обязательным условием высокой производительности. Таким образом, жизненно важно с исключительным вниманием выбирать ключевых партнеров, не стесняясь получить максимум информации об их операционных процессах. Ваши с партнером стили операционной деятельности должны иметь согласующийся «химический состав».

Продажи

Если организация не способна продавать собственные продукты, она не сможет существовать. Это, пожалуй, самый важный «гормон» для процесса использования ресурсов. Перед функцией продаж ставятся две ключевые задачи: гарантировать продажи как таковые и добиться большей прибыльности. Фирмы зачастую пренебрегают вторым аспектом, заботясь лишь о том, чтобы распродать свои запасы, и не уделяя внимания долгосрочному сокращению затрат, достижимому исключительно в рамках долгосрочных отношений. Они гораздо более прибыльны, по сравнению с транзакционным подходом, построенным на разовых сделках. Стратегически более ценным является подход, ориентированный на долгосрочные отношения, который позволяет любому поставщику снизить непредвиденные затраты и добиться преимущества в сравнении с конкурентами, придерживающимися транзакционного подхода. Транзакционный подход характерен для организаций, претендующих на позицию превосходства над прочими, что далеко не всегда правильно из-за динамичной природы бизнеса.

Kalwani и Narayandas (1995) доказали, что «поставщики, участвующие в долгосрочных отношениях со своими клиентами, со временем начинают испытывать ценовое давление. Мы обнаружили свидетельства того, что такие поставщики способны дифференцировано сокращать свои складские запасы и контролировать затраты в отличие от фирм-поставщиков транзакционного типа. Интересно заметить, что фирмы-поставщики в долгосрочных отношениях с избранными клиентами имеют больше возможностей сохранять или даже повышать уровни прибыльности, чем фирмы, придерживающиеся транзакционного подхода в обслуживании клиентов. Это означает, что фирмы-поставщики способны добиться снижения затрат на продажи, общих и административных расходов, что отражается в таких факторах, как меньшая текучка клиентов, более высокая их удовлетворенность, снижение затрат на обслуживание, а также большая эффективность затрат на организацию продаж».