Читать книгу "The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон"

Способность навредить себе

Гении чаще всего хрупки. Слишком часто приходится видеть примеры «порочных гениев». Исторические примеры, будь то Винсент Ван Гог или Эми Уайнхаус, свидетельствуют, что такие пороки могут иметь ужаснейшие последствия для самих гениев. Давление, завышенные ожидания, слишком пристальное внимание или слишком тесное отождествление человека с его талантом – под влиянием всего этого очень одаренные люди способны навредить самим себе.

Соответствия ожиданиям

Люди платят за то, чтобы увидеть гения, и они взволнованы, когда видят, как он раскрывается. Гении поражают воображение, будь то победные «ножницы» Руни или прекрасные пасы Хави и Иньеста. Одна из главных задач лидера – создать идеальный климат для расцвета гения. Если ожиданий слишком много, то гений может сломаться. Если ожиданий слишком мало, то он будет работать не в полную силу.

Поддержание стабильности

Каждый лидер понимает ценность стабильности. Когда Майкл Бойд вступил на пост художественного руководителя всемирно известной театральной Королевской шекспировской труппы в 2002 году, он заметил, что рост отдельных звезд и кадровая политика начали ослаблять основы труппы. Вспоминая время, проведенное в московском театре[16], где один художественный руководитель занимал пост на протяжении двадцати лет, он заметил «потрясающее чувство общего языка и глубины взаимного обмена» между актерами.

Так каково правильное послание величайшему таланту: без него можно обойтись или он необходим? Ни то ни другое не верно на сто процентов. Задача не из легких: сохранять счастливое состояние гения и одновременно его стабильность…

Какой дисбаланс?

У Моуринью традиционно здравый подход к вопросу дисбаланса. Во-первых, его не беспокоит, выглядит ли он менее талантливым. Он также не испытывает благоговейного страха перед гением. В самом деле, откуда у человека с такими заслугами и способностями могут появиться проблемы с построением здоровых, сбалансированных отношений с талантливыми футболистами? Он не считает себя выше их. Они оба профессионалы, только он руководит, а они – играют.

Его талант управляться с гениями проявился в «Челси», когда он завязал дружеские отношения с талантами мирового класса. Когда он приехал на «Стэмфорд Бридж», ему было всего сорок один год – не такая большая разница в возрасте с его игроками. «С точки зрения образа мышления я ненамного старше их – я думаю, что способен поставить себя на их уровень. Думаю, это важно понимать. Чем больше ты понимаешь их, тем больше можешь ими руководить – лидерство бывает разное, как вы знаете. Мне никогда не нравилось лидерство, когда мальчишки говорят: «Он – мой лидер, я должен его уважать». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я его уважаю, и он – мой лидер». Это совсем другое. Они могут сказать: «Я делаю это потому, что он говорит мне это делать, и я должен». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я так в него верю, так ему доверяю, что хочу делать все, что он говорит!» Такую эмпатию я предпочитаю намного больше».

Во многих культурах распространено мнение, что дружба мешает эффективному руководству. Однако близость к игрокам всегда была определяющей характеристикой Моуринью: «Конечно, многие говорят, что мы не можем дружить с игроками. Я утверждаю прямо противоположное. Если вы не дружите с игроками, вы не добьетесь максимального потенциала этой группы. Нужно с ними дружить, но они должны понимать, что друзья не всегда дают те ответы, которые они ожидают, или те, которые хотят услышать. Они должны это понимать, но я думаю, что все равно надо быть друзьями. Я не понимаю некоторых людей, которые боятся с ними дружить».

Такой подход предполагает, что игроки станут коллегами – людьми, которые выполняют столь же важную работу, что и ваша. Моуринью приводит пример символического поступка, который очень явственно показывает, насколько менеджер считает ценными своих игроков: «История из прошлого. Есть лишь два способа путешествовать с игроками на самолете: вы путешествуете в бизнес-классе, и все летят бизнес-классом, или, если на всех не хватает мест, то игроки летят бизнес-классом, а вы со штабом летите экономклассом. Если я лечу бизнес-классом, то только потому, что и они там. Если там не хватает мест на всех, то я беру класс ниже. Некоторое время назад в клуб прибыл тренер, и они отправлялись на предсезонку. Это тренер летел бизнес-классом, персонал и игроки – экономклассом. Я подумал: «Плохое начало», и я не ошибся. Будучи лидером, нужно помнить, что твои люди важнее тебя самого».

Есть привлекательная скромность в лидере, который заботится о своих людях. И вдохновение, если он делает это уверенно, не беспокоясь ни о каком дисбалансе.

Уолтер Смит и Пол Гаскойн

Уолтер Смит уверен в необходимости предварительного анализа: «Когда садишься и говоришь: «Я собираюсь за игроком», то в этом есть плюсы и минусы. Нужно все взвесить, прежде чем принимать решение. Задача менеджера – максимально сократить число неожиданностей».

В «Рейнджерс» Смит выбрал Газзу, решил вернуть его после того, как тот провел какое-то время не у дел. «Он был в «Лацио» несколько лет и не играл, может, два с половиной или даже три года, преимущественно из-за травмы. Так что это был вопрос риска, я понимал, что попытаться вернуть его лучшую форму – это вызов для менеджера. Он был игроком, которого я знал. Если бы я смог обуздать гения, справиться с ним, извлечь из него лучшее, то он принес бы пользу команде. И фанаты бы его полюбили, потому что гении возбуждают большинство.

Я в первую очередь поговорил с сэром Бобби Робсоном и Терри Венейблсом, у которых он был раньше, и оба были весьма откровенны. Они сказали: «Если ты сможешь расположить его к себе, то у тебя не будет проблем с тем, чтобы заставить его играть. Нужно постараться, держать его постоянно в ежовых рукавицах». В моей карьере это был не первый вызов, и их совет был правильным. Я верю, что он чувствовал, что я его поддерживаю и защищаю его, когда это необходимо, – и он всегда играл на меня».

Смит волновался за Гаскойна, поскольку тот обладал чистейшим талантом: «Многие одаренные игроки узнают больше о футболе по мере развития их карьеры. В конце своей карьеры Пол Гаскойн был все тем же игроком, каким он был вначале. Он руководствовался интуицией. В нем был гений, который позволял ему выйти на поле, оценить ситуацию и сделать то, на что другие игроки были не способны».

И Моуринью, и Смит делают реальные шаги навстречу своим талантливым подопечным. Когда они это делают, то дисбаланс – реальный или вымышленный – исчезает, и на смену ему приходят преданность и понимание.

Объединяя, не навреди

Если лидер все правильно делает, то команда расцветает вокруг огромного таланта игрока. Моуринью снова выбирает очень простой подход: «Первая цель – успех команды. Чтобы это случилось, команда должна понимать, что особый талант чрезвычайно важен. Особый талант, в свою очередь, должен понимать две вещи: первое – команда важнее его самого, второе – он нуждается в команде. Для того чтобы он раскрылся, нужно, чтобы команда раскрылась тоже. Это очень важно, но у меня это включается автоматически. Мне не приходилось работать над этим до изнеможения, абсолютно нет».