Читать книгу "Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Кальдерон Адизес"

Консультируя E, я всегда советую ему работать с P, обучая A, я интересуюсь, есть ли у него E. Любой организации необходима взаимодополняющая команда.

«Да, наш бульон удался на славу!»Рисунок Даны Фрэдон; © 1976 The New Yorker Magazine, Inc.

Всегда есть иные пути

Администратор разрабатывает систему, он вкладывает в нее деньги и поддерживает установленный порядок. Если кто-то предлагает ему альтернативную систему, он выходит из себя. Сам вопрос о том, нет ли иного пути, для A звучит как призыв к оружию.

То же самое относится и к P: путь, которым он следует, кажется ему единственно верным. Он слишком занят, чтобы обсуждать альтернативы. Возможность пойти иным путем даже не приходит ему в голову — ему некогда что-то менять.

Спросите E, нет ли иного пути, он ответит: «Конечно, есть!» — и предложит сразу несколько вариантов. Но если вы поинтересуетесь, какой из них лучший, он встанет в тупик. Стремясь оставаться гибким и свободным, E не желает связывать себя одним-единственным конкретным планом. Он считает, что каждый вариант имеет свои преимущества.

Будучи A, вы без труда выявите недостатки любого пути. Но если вас спросят, есть ли другие варианты, едва ли вы сумеете предложить хоть один.

Поэтому пусть E предложит вам несколько альтернативных решений. Отберите из них лучшие. Если вас не устраивает ни одно из них, уточните свои требования, и E немедленно подбросит вам еще несколько идей.

Не позволяйте собственному стилю загнать вас в угол. С помощью тех, кто вас дополняет, вы будете принимать более качественные решения.

Формирование команды

Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все

Собрание под руководством администратора — это хорошо организованная катастрофа. Повестка дня продумана и четко сформулирована. Все придерживаются регламента. Собрание чрезвычайно эффективно. Но злободневные вопросы не обсуждаются. Американцы называют это «синдромом дохлого лося»: все знают о наболевшем, но предпочитают говорить на другие темы. Дохлый лось валяется посреди конференц-зала на виду у всех, он разлагается и издает невообразимый смрад, но все, как ни в чем не бывало, продолжают обсуждать незначительные детали внедрения, делая вид, что ничего не замечают.

Почему люди не обращают внимания на дохлого лося? Потому что, если кто-нибудь заведет о нем разговор, A немедленно учредит комитет, который примется выяснять, кто виноват и кто должен отвечать за случившееся. Затеять такую дискуссию равносильно политическому самоубийству. Поэтому участники собрания предпочитают держать язык за зубами. Их девиз: «Все прекрасно». Несомненно, компания потерпит крах, но всему свое время.

Будьте бдительны! Если люди молчат, это не значит, что им нечего возразить. Они просто боятся открыть рот.

Будет очень полезно, если вы предложите вести собрания кому-нибудь другому. Наблюдая за происходящим со стороны, вы увидите куда больше, чем с председательского места.

Чтобы создать команду, позвольте людям возражать вам и друг другу

Администратор любит держать все под контролем, поэтому ему нравится, когда с ним соглашаются. Как правило, люди чувствуют это и избегают споров. В результате A думает: «Мы работаем как одна команда».

Он глубоко заблуждается! Работа в команде — это не бесконечные уступки и молчаливое согласие. Чтобы создать настоящую команду, нужны разногласия. Почему? Потому что в полемике мы узнаем нечто новое и взаимно обогащаемся. Такая атмосфера благоприятствует обучению.

Почему евреи такие умные? Потому что они все время спорят. Они спорят даже с теми, кто говорит, что они все время спорят. Споры заставляют людей думать.

Хотя при правильном подходе разногласия могут быть весьма полезными, носители всех четырех стилей их терпеть не могут. --E- воспринимает возражения как личные нападки. (При этом он обожает возражать другим.) P--- убежден, что возражения — это потеря времени: «Давайте объединимся и примемся за дело». Для ---I возражения — это конфликт, который нужно предотвратить любой ценой. -A-- считает, что возражения могут привести к изменениям и сделать ситуацию неуправляемой, а значит, они недопустимы.

Я считаю, что разногласия естественны и полезны. Именно разногласия и конфликты позволяют принимать качественные, взвешенные решения.

Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать». Есть и другое высказывание: «Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись».

Начните собрание словами: «К концу дня я приму решение. Однако сначала я хочу выслушать всех вас, и в первую очередь тех, у кого есть возражения. Это поможет мне принять разумное, обоснованное решение».

Если вы начнете собрание таким образом, вам не нужно бояться, что разногласия помешают принять решение или что ситуация выйдет из-под контроля. Происходящее в вашей власти, поэтому расслабьтесь и дайте людям возможность возражать. Выслушайте их мнение. Возражения не представляют для вас угрозы. Напротив, позволив людям открыто выражать свое несогласие, вы выявите истоки противодействия. Если же вы попытаетесь внедрить решение, не представляя контраргументов, вы можете столкнуться с упорным сопротивлением и будете не в состоянии понять его первопричину.

Помните: ситуацию контролируете вы и никто другой, ведь в конце дня вам предстоит принять окончательное решение. Выслушав возражения, вы не утратите власть.

Команда должна быть гибкой

A любит, чтобы все делалось по правилам. Но если повестка дня сформулирована так жестко, что на обсуждение каждого вопроса отводится несколько минут, это самый верный способ погубить творческое совещание команды.

Жестко определить временные рамки для обсуждения каждого вопроса очень полезно, если речь идет о пересмотре уже принятых решений или обмене информацией. Но если вы планируете устроить мозговой штурм, разработать план, проанализировать ситуацию или решить иную творческую задачу, это гибельный подход.

Процесс творчества непредсказуем. Никто не знает, сколько времени вам понадобится. Чтобы люди имели возможность свободно высказаться, нужно проявить гибкость. Если вы хотите, чтобы собрание было результативным, позвольте ему быть неэффективным.

Управление персоналом

Сократив число собраний, вы успеете сделать больше

A устраивает огромное количество собраний и строго следит за соблюдением всех формальностей, тратя на это уйму драгоценного времени.

Проводить собрания по любому поводу необязательно. Не стоит собирать команду для обсуждения несущественных деталей. Если бы ваши часы переводили время в доллары и показывали, во сколько обходится участие в собрании отдельных сотрудников, вы пришли бы в ужас, увидев, сколько денег вы тратите на собрания.