Читать книгу "Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)"

онлайн-предпринимателей есть возможность обратить потенциально недружелюбные отношения с регулирующими органами в партнерство. Так, например, Getaround, платформа для аренды автомобилей физическими лицами у физических лиц, предотвратила возможные неприятности, напрямую обратившись к правительству штата Калифорния с предложением разработать и принять закон, который позволял бы частным лицам сдавать свои автомобили в аренду незнакомым людям с отдельными условиями страхования, разработанными специально для таких случаев. Подход Getaround весьма примечателен, так как подобный сервис ранее не был явно нелегальным, то есть компания сознательно пошла на известный риск, решившись привлечь к нему внимание властей.

Даже в тех случаях, когда существующие регуляторные меры просто неудобны для новых маркетплейсов, предпринимателям лучше избегать искушения игнорировать их или дразнить соответствующие власти, а вместо этого постараться найти области, где их интересы совпадают. Например, правительственные структуры считают, что главная цель регулирования деятельности такси – это безопасность пассажиров и водителей. Компании частных совместных поездок должны желать того же самого. Площадка может использовать свои данные о водителях и пассажирах, а также о маршрутах и времени поездок, чтобы конструктивно поработать с властями штатов над созданием таких же гарантий безопасности, как и в традиционных службах такси.

4. Будьте вежливы, но запаситесь большой дубинкой

Предпринимателям не стоит вступать в злобные перепалки с регулирующими органами; в то же самое время они должны обеспечить себя эффективным оружием для защиты своих позиций. В борьбе с законами, которые способны им навредить, можно использовать два механизма воздействия. Первый – это сила довольных покупателей и продавцов – избирателей и налогоплательщиков, которые не будут рады, если правительство начнет мешать сервису, который они ценят. Чтобы заручиться их поддержкой, компании должны создать надежную инфраструктуру для проведения кампаний в свою защиту – соцсети, сайты и т. п. Так, например, Airbnb помогала своим арендодателям в Сан-Франциско с организацией митингов у городской администрации и выступлениями на публичных слушаниях, что в конце концов заставило местные власти легализовать краткосрочную аренду частного жилья в 2014 году («Закон Airbnb»).

Второй механизм – это доходы от налогов. Площадки, которые могут приносить местным властям существенный доход, способны повлиять на регуляторные меры. Например, убеждая местные регулирующие органы легализовать услуги платформы, Airbnb предложила собирать со своих арендодателей в нескольких городах мира гостиничные налоги и передавать их локальным властям. Это предложение, хотя пока оно и не получило одобрения, очевидно является мощным инструментом в переговорах: по самым консервативным оценкам, доход домовладельцев, который мог бы облагаться налогом, составил на 2015 год более $5 млрд. Этот случай особенно интересен, так как площадки редко проактивно предлагают взять на себя ответственность за взимание налогов с собственных пользователей.

В некоторых случаях, когда правовая неопределенность вряд ли разрешится в ближайшем будущем (для стартапов – в течение нескольких месяцев), а последствия неподчинения могут быть серьезными, правильным будет действовать в соответствии с наихудшим сценарием, даже если это подразумевает увеличение затрат. Одна из самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкиваются сервисные платформы, – это правовой статус их работников. Несколько известных площадок (Handy, Lyft, Postmates, Uber и Washio) в настоящее время проходят через судебные разбирательства по коллективным искам, в которых их обвиняют в том, что они неверно классифицировали своих работников как независимых подрядчиков, а не сотрудников. Материальные последствия этих исков весьма существенны: изменение статуса работника с «независимого подрядчика» на «сотрудника» повышает издержки на 25–40 %. Хотя пока неизвестно, чем закончатся эти суды и каким может стать законодательство, некоторые стартапы, в том числе Alfred, Enjoy Technology, Luxe и Managed by Q, решили сыграть на опережение и добровольно придали своим работникам статус сотрудников компании. Стартапам в ранней фазе роста, которые еще не могут позволить себе действовать при неясном правовом статусе, возможно, стоит поступать так же. Однако в большинстве случаев идеальным вариантом будет промежуточный статус между «штатными сотрудниками» и «независимыми подрядчиками».

Адаптировано из статьи, впервые опубликованной в выпуске за апрель 2016 года.

Alibaba и будущее бизнеса

Мин Цзэн

В СЕНТЯБРЕ 2014 ГОДА ALIBABA ПОПАЛА в заголовки СМИ как компания с самым большим IPO в мире. На сегодняшний день она входит в десятку крупнейших компаний по рыночной капитализации, превзошла Walmart по продажам и расширилась на все основные мировые рынки. Имя ее основателя Джека Ма стало чуть ли не нарицательным.

С момента появления в 1999 году Alibaba пережила мощнейший рост своей платформы электронной коммерции. Однако еще в 2007-м, когда команда ее руководителей – к которой я присоединился за год до этого – собралась для обсуждения стратегии во второсортной гостинице у моря в Нинбо, провинция Чжэцзян, она вовсе не была похожа на мирового лидера. Во время этого совещания наши разрозненные наблюдения и идеи, касающиеся трендов в электронной коммерции, начали сливаться в единый образ будущего, и в конце концов нам удалось выработать общее видение. Мы поняли, что должны «стимулировать развитие открытой, скоординированной, процветающей экосистемы электронной коммерции». Вот тогда-то и начался истинный путь Alibaba наверх.

Мы осознали, что особая инновация Alibaba состояла в том, что мы строили настоящую экосистему – сообщество организмов (бизнесов и потребителей разных типов), взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой (онлайн-платформой и внешними офлайн-элементами). Мы хотели, чтобы платформа сама обеспечивала все ресурсы или доступ к ним – для процветания нашего онлайн-бизнеса и поддержания эволюции экосистемы.

Эта экосистема вначале была простой. Мы связали покупателей и продавцов товаров. По мере развития технологий все больше функций перемещались в онлайн – в том числе такие традиционные виды деятельности, как реклама, маркетинг, логистика и финансы, а также новые, такие как партнерский маркетинг, рекомендации продуктов и формирование общественного мнения через соцсети. Расширяя нашу экосистему так, чтобы она вобрала в себя все эти инновации, мы помогали создавать новые типы онлайн-бизнесов, попутно преображая китайский сектор розничной торговли.

Сегодня Аlibaba – не просто компания интернет-торговли. Она представляет собой то, что вы получите, если возьмете все виды деятельности, связанные с торговлей, и объедините их через интернет в обширную цифровую сеть продавцов, маркетологов, провайдеров услуг, логистических компаний и производителей. Иными словами, Alibaba делает то, что в США делают Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, предприятия оптовой торговли и большая часть производителей со здоровым вкраплением вспомогательных финансовых сервисов.

Из десяти самых дорогих компаний мира на сегодняшний день семь – это интернет-компании с моделью, похожей на нашу. Пять из них – Amazon, Google и Facebook в США и Alibaba и Tencent в Китае – существуют не более 20 лет. Откуда так быстро возникли такая капитализация и рыночная мощь? Все дело в новых возможностях сетевой координации и сбора данных, которые стали