Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

Хронофаг «Руководитель не делегирует»

Многие предпочитают выполнять сами ту работу, которую следовало бы делегировать сотрудникам.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Ожидание инициативы. Он считает, что не должен говорить подчиненным, что нужно делать, а они сами должны предлагать разрешить им нужные действия. Возможно, он руководствуется мнением Стива Джобса, который в свое время сказал: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать» [16]. Но я считаю, что так ведут себя только те самые идеальные сотрудники.

Рекомендация

Ваша обязанность что-то предложить или как минимум регулярно задавать вопрос: «Как вы считаете, какие действия нам будет правильнее всего предпринять в следующем месяце?» Кстати, своевременно заданный правильный вопрос тоже является формой делегирования.

• Комплекс превосходства. Руководитель убежден, что он сам выполнит задание лучше сотрудников, поэтому и не делегирует. Возможно, ему просто нравится думать, что он может сделать это лучше, а деликатным подчиненным не хочется его разубеждать. А может быть, он нарочно берет на работу слабых специалистов или держит их в черном теле, не заботясь о росте их квалификации. И тот и другой подходы не выглядят достойно.

Рекомендация

Руководитель, начиная с уровня начальника отдела, вовсе не обязан уметь делать все лучше всех. Правильнее развивать свою управленческую квалификацию, чтобы суметь эффективно управлять экспертами, намного лучше него разбирающимися в своих темах. Кичиться своим уровнем знаний и умений недостойно. Если сотрудники не обладают тем уровнем, который необходим, то ваша обязанность – организовать их обучение. Своими силами или с помощью иных ресурсов – решайте по ситуации.

• Гиперответственность. Руководитель полностью отвечает за результаты, поэтому полагает, что лучше самому и выполнять работу. Себя же он считает самым ответственным.

Рекомендация

Босс нужен для гарантии результатов ресурсами подчиненных. Он должен уметь их обеспечивать с помощью управления. Возможно, сотрудники не обладают таким уровнем внутренней, идущей от характера и опыта, ответственностью. Но наверняка они обладают ответственностью внешней, которая формируется при определенных обстоятельствах. Руководитель, применяя комплекс управленческих компетенций, должен обеспечивать и необходимый уровень ответственности персонала. Чему нужно учиться, а не брать все на себя.

• Получение удовольствия. Руководитель не делегирует работу, выполнение которой ему нравится. Вероятно, она очень интересная или он хорошо умеет ее выполнять.

Рекомендация

Вам платят за то, что вы делаете свою работу, которая заключается в управлении сотрудниками. Работа руководителя считается более квалифицированной. Заниматься деятельностью более низкого уровня – значит получать удовольствие за счет воровства ресурсов компании, что мне кажется неправильным. Если же вам эта работа настолько нравится, что вы не можете от нее отказаться, то либо меняйте профессию, либо занимайтесь этим дома, уже для себя.

Причины потери времени и других ресурсов

Руководитель в одиночку не может выполнить объем работы, рассчитанный на подразделение. Если не делегировать, а пытаться как можно больше сделать самому, то результатов не будет, так как все нужные задачи просто невозможно осилить в одиночку. Либо план работы структуры должен подгоняться под возможности руководителя, а сотрудников тогда можно рассматривать как мальчиков/девочек на побегушках, что мне тоже не кажется хорошим вариантом. Дополнительные потери: уход профессионалов, не готовых играть роль свиты, которой доверено аплодировать усилиям «главного пахаря». Ицхак Кальдерон Адизес очень хорошо описал типаж «одинокий рейнджер» [17], и, к сожалению, этот вопрос остается вечно актуальным.

Общая рекомендация для нейтрализации хронофага

Всю работу делегировать и нельзя, и невозможно. Поэтому нужно проанализировать постоянные виды деятельности и выделить те, которые – не по причинам, описанным выше, а исключительно с точки зрения деловой целесообразности – нужно оставить себе. Остальное же подготовьте к постепенной передаче на исполнение сотрудникам. А как же быть с очень распространенной поговоркой: если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, сделай ее сам? Мне кажется, что это скорее признание в своей управленческой непригодности, чем повод для гордости. Сами подумайте: ну и какой вы руководитель, если единственной возможностью получить результат считаете собственное исполнение?

Хронофаг «Недостаточно продуманные поручения»

Руководитель стремится как можно быстрее делегировать подчиненным любую идею, которая приходит в голову.

Почему он может быть склонен к такому подходу?

• Страх упустить мысль. В голову приходит идея, которую, как ему кажется, необходимо реализовать. Он боится о ней забыть, поэтому сразу поручает ее подчиненному.

• Быстрая команда = быстрое выполнение. У руководителя иногда возникает такая иллюзия, а почему это иллюзия, мы обсудим, анализируя последствия этого хронофага. Чем быстрее я делегирую задание, тем быстрее сотрудник приступит к делу и тем быстрее мы получим результат.

• Стремление избежать роста груза обязательств. Мы уже обсуждали синдром Белого Кролика. Так вот, мы тоже даем себе поручения. Наши идеи пополняют общий список обязательств и усиливают чувство вины от еще не сделанных дел. Поэтому руководитель и стремится направить идею в работу напрямую.

Причины потери времени и других ресурсов

Увы, их много. Недаром возникла народная примета: «Если ваш босс радостно заявляет, что у него есть прекрасная идея, то с высокой вероятностью вы обзаведетесь тупой и бессмысленной работой».

• Идея в принципе плохая. Возможно, у гениев все мысли, приходящие в голову, заслуживают обязательного воплощения. У остальных людей та идея, которая в момент возникновения казалась восхитительной, после осмысления может вызвать вполне обоснованные сомнения. Но если мысль сразу пошла в работу, то обнаружим мы это только в процессе воплощения. Звучит команда «Отставить!», что вдобавок к напрасно потраченному времени вызывает понятное раздражение сотрудника. При следующем поручении уже могут возникнуть сомнения: «А не отменят ли и это задание?» В итоге все начинает делаться спустя рукава, чтобы в случае отмены не было так обидно. А иногда сотрудник сразу понимает, что идея, мягко говоря, странная. Но когда руководитель в фазе вдохновения, с ним лучше не дискутировать. Да и при делегировании с ходу никакого обсуждения не предполагается, оно проходит в виде приказа.