Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Уникальность корпоративных моделей ценностей и компетенций нужна для того, чтобы:

• отразить специфику компании и ее бизнеса;

• представить личные ценности и убеждения первого лица компании;

• помочь сотрудникам ощутить уникальность компании и отождествить себя с ее ценностями.

Нам нужны мотивированные люди? У нас есть множество способов назвать эту ценность/компетенцию и еще больше способов ее описать (табл. 5.1).

Да, мы хотим видеть эту компетенцию в своем наборе и понимаем, что она присутствует в корпоративных моделях еще тысяч компаний, но что мешает нам назвать ее оригинально? Если не нравится «страсть к достижениям», пусть будет «жажда рекордов» – смысл останется тем же. А хотите поформальнее – назовите «ориентация на результат».

Следует объяснить, почему я пишу слова «ценности» и «компетенции» через косую черту. По сути и то и другое задает образ человека корпорации, только ценности описаны на романтическом языке убеждений, а компетенции – на языке наблюдаемого поведения (так, чтобы можно было эти качества оценивать и развивать). Ошибка, которую совершают многие компании, применяя технологию выращивания человека корпорации, – создание различного наполнения для набора ценностей и набора компетенций. Командная работа по существу присутствует и там и там, только в одном из наборов она названа не «командной работой», а «командностью». Есть ценность «клиент» и компетенция «клиентоориентированность». Среди ценностей мы увидим профессионализм, а в компетенциях профессионализма нет, но есть аналитическое мышление. Как бедный сотрудник сможет следовать таким разношерстным, но при этом пересекающимся наборам требований? Он и запомнить-то все это не сможет. Даже HR-директор ошибется при попытке воспроизвести оба списка. А я встречал компании, где дополнительно к ценностям и компетенциям были введены принципы. На вопрос о том, что это, мне объясняли, что это принципы ведения бизнеса. Но наряду с партнерством и этичностью в этих принципах почему-то опять присутствовала ориентация на клиента и ориентация на совершенство. Ни дать ни взять – попытка тренировать память сотрудника, при этом еще и специально подбирая трудные упражнения (сложнее всего запоминать пересекающиеся списки).

Я убежден, что эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в терминах убеждений, чтобы рассказывать людям, и в терминах поведения, чтобы оценивать (табл. 5.2).

Оба описания важны, поскольку первое (ценностное) помогает донести до сотрудников саму идею, а второе помогает сотруднику понять, как конкретно эта ценность должна применяться, а также позволяет построить специальные HR-инструменты, направленные на оценку и развитие сотрудников.

Эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в модели ценностей – в терминах убеждений, а в модели компетенций – в терминах поведения.

За 20 лет работы «ЭКОПСИ» мы создали сотни корпоративных моделей компетенций[14]. Некоторые модели мне очень нравятся. В качестве примера яркого образа человека компании приведу модель, разработанную нами для одного из банков[15].

Во-первых, мы изначально решили, что модель ценностей и модель компетенций будут конгруэнтны (одинаковые названия, но разные описания).

Во-вторых, мы вместе с топ-менеджерами банка составили действительно уникальный набор самих ценностей/компетенций, отражающий важнейшие особенности банка. Банк был создан при участии руководства России и Казахстана с целью поддержки проектов, способствующей евразийской интеграции. В тот момент, когда мы разрабатывали модель, планировалось вовлечение в процесс остальных стран СНГ и открытие офисов в Киеве, Минске, Баку и других столицах стран СНГ.

Модель требовалась банку для того, чтобы объединить и сплотить людей, работающих в разных городах, сформировать сильную корпоративную культуру, которая не исчезнет при расширении компании, а также отобрать правильных людей в новых странах, на рынок которых выходит банк.

Мы создавали модель на стратегической сессии в великолепном пансионате в горах, а затем дорабатывали в режиме видеоконференции.

Часть ценностей/компетенций звучит достаточно спокойно и традиционно: ответственность, командность, профессионализм, развитие. И это правильно: банк должен иметь солидную уравновешенную консервативную репутацию, иначе никто не даст ему денег. Однако для сотрудников этого банка просто ответственности и профессиональности недостаточно: они должны выискивать, а иногда инициировать яркие проекты, способствующие интеграции стран Евразии. Часть этих проектов в краткосрочной перспективе могут быть убыточными. У банка есть геополитическая миссия, и его сотрудники – от первого до последнего – должны быть миссионерами. А потому мы сформулировали еще две ценности/компетенции, которые меня больше всего радуют: пассионарность и интернационализм.

Пассионарность включает в себя многие содержательные компоненты, которые обычно вкладываются в компетенцию «мотивация достижений». Однако пассионарность – это больше, чем мотивация достижений. Пассионарность (в точном соответствии с идеей Льва Гумилева) – это неизвестно откуда взявшаяся энергия к расширению и преобразованию мира: банку нужны пассионарии, готовые бросить свои семьи и уехать в другую страну, чтобы искать проекты, вновь «собирающие» Евразию. Именно такие люди работали в банке в момент его создания, и описанная модель ценностей/компетенций зафиксировала этот типаж.

ПАССИОНАРНОСТЬ

Ценность. Мы верим в евразийскую интеграцию и служим этой высокой цели. У наших людей горят глаза, и мы работаем с полной отдачей, чтобы страны Евразии стали ближе друг к другу. Мы страстны в своем стремлении внести значимый вклад в процветание наших государств.