Читать книгу "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей - Борис Жалило"

Ниже предложено 3 простейших формы для составления такого плана.

1. Первичная форма

2. Календарная форма

3. Функциональная форма

А что дальше?

Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия, планы и бюджет по ходу выполнения.

Ежедневно, делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу, чтобы определить вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить чаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

Памятка для менеджера по персоналу:

В конце года:

– Проанализируйте результаты работы за прошедший год;

– Определите задачи, которые ставятся перед функцией HR и разработай план работы на год (в т. ч. и бюджет) по выполнению этих задач.

– Доведите план до ведома руководства. Согласуйте план действий и требуемые ресурсы с руководством;

– Убедитесь в том, что ресурсы, отведенные бюджетом достаточны для выполнения поставленных задач;

В конце месяца:

– Определите вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце;

Раз в неделю:

– Отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке;

Ежедневно:

– Делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.

17. Как обеспечить результативность обучения?

– Не нравятся мне кошки: шерсть, запах…

– Э, да Вы их просто готовить не умеете!

Замахнулись оценить тренинговую компанию, которая провела для Вас корпоративный тренинг? В таком случае, позвольте Вас предупредить. Вы оцениваете множество вещей сразу: Ваш выбор, правильность постановки задачи, уровень группы, профессионализм тренера, личность тренера, содержание программы, имидж тренинговой компании… Можно ли поставить одну общую оценку? Оцениваете ли Вы при этом себя или их? Оцениваете ли Вы компанию или тренера? Оцениваете ли Вы результаты тренинга или то, насколько понравился сам процесс? Давайте постараемся вместе разобраться во всех этих вопросах, которые наверняка актуальны практически для каждого руководителя.

1. Кому это нужно?

Прежде всего, давайте определимся, с какой целью мы хотим оценить тренинг?

Варианта всего три:

1) Вы хотите принять решение о том, работать ли дальше с данным тренером и компанией;

2) Вы хотите понять, каковы результаты тренинга и что с ними делать дальше;

3) Требует руководитель. Тогда, фактически, речь идет об оценке Вашей работы;

Все остальные варианты, на мой взгляд, входят в перечисленное. Для каждой из предложенных целей и оценка должна быть разной. Хотя в каждом из перечисленных вариантов Вы оцениваете:

1) Тренера;

2) Достижение целей тренинга;

3) Организацию мероприятия (компанию);

4) Содержание программы и форма работы;

5) Дополнительную работу: посттренинговая поддержка и работа с участниками до тренинга;

При этом не забывайте, что на Вашу оценку, скорее всего, повлияют:

• Цена тренинга (дорогое обычно воспринимается как хорошее, дешевое как плохое. Хотя к дорогому и выше требования, выше ожидания);

• Место проведения и конференц-сервис;

Часто путают, что именно понравилось или не понравилось: тренинг или место проведения и сервис вокруг него. Посредственный тренинг в хорошем месте, совмещенный с хорошей развлекательной программой, сопровождаемый хорошим питанием и неплохим фуршетом, воспринимается гораздо положительнее. В то же время хороший тренинг, проведенный в тесной душной обшарпанной аудитории, без выхода «на природу», без выезда, сопровождаемый экономным обедом и без фуршета в конце, воспринимается как посредственный. Не говоря уже о том, что он действительно мог превратиться в посредственный, если возможности аудитории не позволили сделать какие-либо активные упражнения, а жара, отсутствие кислорода, усталость участников «с дороги», сделали группу вялой, неработоспособной, невосприимчивой;

• Имидж компании и тренера (даже если Вам не понравилось, как поет Паваротти, Вы никому об этом не скажете, возможно, даже себе. Раскрученным компаниям и тренерам простят «туфту», а к качеству работы нераскрученного тренера могут отнестись предвзято);

• Мнение особо громкого из участников, которому/которой понравилось или не понравилось;

Между прочим, Вы ищете способы оценить уже проведенный тренинг? Или готовите тренинг? Правильный вариант – второй. Формулировать критерии оценки уже после проделанной кем-то работы просто нечестно. Да и поздно. Критерии оценки должны быть, по-хорошему, определены до заказа тренинга и обсуждены с тренером. Или даже сформулированы совместно с тренером. Тогда у Вас есть шанс получить хороший (в соответствии с Вашими критериями) тренинг. Ведь «всем мил не будешь»… Или, как у Карнеги: «Мне нравится земляника со сливками, рыбе, почему-то, нравятся червяки»… Как тренер, например, я понимаю, что мои тренинги подходят далеко не всем, и есть ситуации, в которых я прямо об этом говорю клиентам, и рекомендую кого-нибудь из своих коллег.

Также, нельзя забывать, что оценка во многом субъективна. Все-таки Вы основываетесь на своем мнении и на мнении участвующих сотрудников. А может ли пациент оценивать хирургическую операцию, которую ему сделали? И все ли пациенты понимают, что лечение не всегда безболезненно?