Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

Вообразите себе компанию, которая скупает по всему миру фирмы, оказывающие профессиональные услуги, не утруждая себя при этом встречами с руководителями этих фирм, не задумываясь о том, как ее новые приобретения впишутся в уже существующую организационную структуру и как они будут взаимодействовать с остальными ее подразделениями, и не слишком заботясь о том, в какую сумму обходятся ей эти сделки, - перед вами Saatchi & Saatchi в период ее расцвета. Не менее тревожным симптомом было и то, что компания не сумела поделиться с поглощенными предприятиями своим основным преимуществом - не смогла привить им отличающую Saatchi & Saatchi идеологию победителей и нестандартность мышления. Вполне вероятно, это произошло потому, что в своем агентстве братьям Саатчи удалось создать нечто слишком яркое, слишком значительное и культоподобное, чтобы его можно было легко перенести на другую почву. Резюмируя, обратимся к мнению одного из руководителей: «Стратегия поглощений, реализуемая Saatchi & Saatchi, отличалась крайней непродуманностью» (35).

Несмотря на все перечисленные упущения, в целом братья выполнили поставленную перед собой задачу, и результат их трудов оказался весьма впечатляющим. Десятилетний покупательный марафон сделал Saatchi & Saatchi самым большим рекламным агентством в мире. Годовая выручка компании достигла 7,5 млрд. долларов, в пятистах офисах Saatchi & Saatchi, которые располагались в шестидесяти пяти странах мира, работало восемнадцать тысяч сотрудников. Saatchi & Saatchi приобрела тридцать семь фирм, заплатив за них более 1 млрд. долларов, и в 1987 году стала первой компанией в мире, зарегистрированной сразу на трех крупнейших фондовых биржах: токийской, лондонской и нью-йоркской.

Снедаемые демоном гордыни

Что вы станете делать, если ваша цель - быть «номером один»? Заметьте, братья никогда не уточняли: «Номером один в рекламе», они говорили просто «номером один». И вот в середине 80-х Saatchi & Saatchi форсировала темпы своего роста, теперь уже за счет поглощения консультационных и телекоммуникационных фирм. Начав с Hay Group, занимавшейся консультированием по вопросам выплат и компенсаций, Saatchi & Saatchi потратила сотни миллионов фунтов стерлингов и скупила двенадцать консалтинговых компаний. Затем, в 1987 году, она сделала решительный шаг и попыталась приобрести Midland Bank PLC. Сделка не состоялась, но братья дали понять, что это была вовсе не первая попытка Saatchi стать участником международных денежных игр (36). Один из аналитиков вздохнул по этому поводу: «Нет смысла притворяться, что здесь можно заметить хотя бы намек на синергию». Рынок отреагировал падением курса акций Saatchi на 8,2 процента (37).

Здесь вы можете задать резонный вопрос: в чем заключался смысл этих действий? Почему консалтинг, откуда банковское дело? Отвечает Морис Саатчи: «Мы не стесняемся признавать, что хотели бы добиться рыночного превосходства в каждом секторе экономики» (38). Вероятно, мнение о том, что «больше всего на свете они хотели, чтобы о них говорили» (39), не лишено справедливости. Так или иначе, очевидно, что «мечта» Saatchi & Saatchi не имела абсолютно никаких границ. Поэтому переход от приобретения всех попадающих в поле зрения рекламных агентств к поискам новых объектов для поглощений в секторе банковских и консультационных услуг (для работы в котором братьям не имели ни склонностей, ни необходимой подготовки) был для компании совершенно естественным шагом.

В братьях Саатчи, даже в большей степени, чем в Питере Губере и Джоне Питерзе из Sony Pictures, успех выявил глубоко скрытые дефекты личности, которые они оказались не в состоянии держать под контролем. Общение с верхушкой британского общества, дружба с самыми влиятельными политическими деятелями страны приобрели для Саатчи более важное значение, чем управление обычным рекламным агентством, пусть даже и крупнейшим в мире. Даже перспектива стать самой большой компанией в мире, занимающейся оказанием профессиональных услуг, неспособна была удовлетворить амбиции братьев, потому что, как любил говорить Морис, «недостаточно просто одержать победу, нужно еще нанести поражение остальным» (40).

Так же как в случаях с Quaker или Sony, невозможно понять логику слияний и поглощений или корпоративную стратегию как таковую, не поняв психологии руководителей и людей, которые определяют порядок функционирования организации. Личные качества братьев оказывали сильное влияние на атмосферу в основанной ими компании, и это влияние имело как позитивные, так и негативные стороны. Разговаривая с людьми, которым довелось работать в «старой» Saatchi & Saatchi, мы не раз слышали вариации на темы «нет ничего невозможного», «люди готовы были сделать для агентства все что угодно» и «братья были гениями креатива, выдающимися предпринимателями, динамичными натурами» (41).

Это влияние усиливалось и проявляло свои новые грани, по мере того, как компания добивалась все больших успехов и характер братьев Саатчи постепенно менялся. Люди стали говорить: «Они отказываются подчиняться общим для всех правилам», «Решимость стать первыми оттеснила все остальное на второй план», «Они не понимали принципов управления компанией» и даже: «Они просто сумасшедшие» (42). Внимание руководителей сконцентрировалось на росте и только росте компании, следствием чего стало большое количество принципиальных ошибок, сопровождавших бесконечные слияния и поглощения. Лидеры Saatchi & Saatchi гнались за званием «номер один», система стимулирования ответственных руководителей была нацелена на повышение количества заключаемых сделок, и фирма осуществляла одно поглощение за другим, не уделяя никакого внимания тому, чтобы освоить искусство слияний и поглощений. Компания страдала не только из-за отсутствия логически обоснованной стратегии (вспомните о планах Saatchi по отношению к компаниям, занятым в сфере консалтинга и банковских услуг, напрочь лишенным всякого синергетического потенциала), но и из-за пренебрежения к вопросам предварительной экспертизы и интеграции. История Saatchi & Saatchi- это история о фантазии без границ, о безмерном самомнении и готовом на все честолюбии, которая должна стать назиданием для других руководителей, одержимых непреодолимой тягой к соперничеству и борьбе за выполнение невыполнимых целей.

Расплата

В июне 1989 года Saatchi & Saatchi выставила на продажу свое консультационное подразделение. Это было официальным признанием несостоятельности стратегии мега-роста. Ситуация осложнилась с наступлением экономического спада, первые признаки которого появились в середине 89-го, а пик пришелся на начало 90-х. Кризис нанес по позициям Saatchi сокрушительный удар. Доходы резко понизились, задолженность возросла, а акции потеряли 98 процентов своей стоимости. Братья призвали на помощь специалиста по финансовому оздоровлению Роберта Луи-Дрейфуса. Многочисленные мероприятия, направленные на снижение затрат, и продажа двенадцати дочерних компаний позволили Saatchi & Saatchi продержаться на плаву еще пять лет. В какой-то из ненастных дней, наступивших для компании, погас и ее знаменитый творческий огонек. И (может быть, к лучшему) случилось так, что протесты акционеров в конце концов вынудили Чарльза и Мориса Саатчи покинуть в декабре 1994 года компанию, которую они основали двадцать четыре года назад.