Читать книгу "Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох"

4. Определите, что является причинами успехов вашего подразделения или всей компании

Поймите суть: главные заказчики, главные ресурсы и главные действия, определяющие ваш успех (см. Способ Первый). Что может делать в этом смысле ваше подразделение?

5. Прислушайтесь к своим главным клиентам

Умейте разговаривать с 20 % заказчиков, которые дают 80 % вашей прибыли (снова обратитесь к Способу Первому). Спрашивайте, что они хотели бы иметь из того, чего они не получают сейчас. И дайте им это.

6. Сделайте из своих подчиненных менеджеров 80/20

С учетом Принципа и 5-дневной рабочей недели польза от членов вашей команды возрастет вчетверо, когда все они станут менеджерами 80/20. Но не жадничайте: дайте им столько же свободы и столько же времени, сколько есть у вас. Давайте им поблажки и время от времени помогайте им советами (см. Способ Третий). Их результативность начнет расти.

7. Определите 20 % работы, обеспечивающие 80 % вашей удовлетворенности и эффективности

Постепенно добавляйте время, уделяемое этим занятиям, пока они не составят основную часть вашего рабочего времени. А еще определите 20 % ваших занятий, которые обеспечивают 80 % вашей не удовлетворенности и не эффективности, – и откажитесь от них.

Время летит, когда вы довольны своей работой и делаете ее эффективно. Вы даже не обращаете внимания на его ход. Когда вы недовольны работой и она у вас плохо получается, время тянется медленно. Поэтому избавьтесь от своих «островков неблагополучия» (всех занятий на работе, от которых у вас опускаются руки) – они отравляют вашу жизнь (подробности см. в Способе Шестом).

8. Постепенно сокращайте продолжительность своего рабочего дня

В 1950-х английский историк военно-морского флота С. Норткотт Паркинсон выдвинул теорию, которая носит его имя. В своем «Законе Паркинсона» он писал: «Работа заполняет время, отпущенное на нее» (14).

Продолжительность рабочего дня – понятие произвольное. Мы привыкли к режиму «с 9 до 5», но он никак не обоснован логически или экономически. Во времена промышленной революции английские фабричные рабочие – мужчины, женщины и дети – работали по 15 часов в сутки. Фабричный акт 1847 г., принятый благодаря усилиям лорда Эшли, ограничил рабочее время для детей и женщин десятью часами и шестью днями в неделю. Мужчин это не касалось. Хозяева фабрик считали, что этот закон будет иметь катастрофические последствия. Однако в сегодняшней Великобритании средний доход на душу населения в неизменных ценах в 20 раз выше, чем в 1847 г., а средняя почасовая ставка выросла примерно в 40 раз.

Необходимо провести новые исследования на тему влияния времени труда на его результативность.

Как будет выглядеть рабочая неделя через 50 лет? Если рабочие часы продолжат сокращаться, я уверен в том, что уровень удовлетворенности возрастет, а безработица существенно сократится.

Установите целевое количество времени, которое вы хотите отдавать работе еженедельно. Снижайте свое текущее время на пять часов в неделю, пока не достигнете целевого значения. Чем меньше времени вы будете проводить на работе, тем больше вы будете сфокусированы на важнейших делах. Десять возможностей избегать потерь времени Добавьте себе времени.

1. Вы знаете, что это занятие – пустая трата времени, но вы все равно обязаны это делать. Почти всем руководителям, включая самых главных боссов, приходится выполнять кое-какую бессмысленную работу. Надо стараться минимизировать ее количество, а то, от чего невозможно избавиться, делать максимально быстро.

2. Плохой босс. Не считая яда в кофе и наемных убийц, есть только один способ решения проблемы: найти себе другого босса или в той же фирме, или в другой. Сделайте это прямо сейчас.

3. Работа в бесперспективной компании. Если компания не движется вперед, вы тоже топчетесь на месте.

4. Работа с бестолковыми коллегами. Не связывайте себя с людьми, которых не уважаете.

5. Длинные или скучные совещания. Сбегайте с них.

6. Электронная почта. Она мне очень нравится – полезно, приятно и не очень отвлекает от дел. Но большинство людей тратят на нее слишком много времени. Ограничьте свою работу с почтой двумя сеансами в день: первый – после того, как вы выполнили свою единственную задачу, второй – примерно за час до момента, когда вы планируете покинуть офис.

Если вы отвечаете на почту, значит, вы формулируете в своем послании нечто действительно важное и не видите необходимости в дальнейшей переписке на эту тему. Не ставьте коллег в копию вашей переписки, кроме тех ситуаций, когда это необходимо (что бывает редко).

Не давайте оценок, за исключением случаев, когда они требуются для принятия решения (в 99 % случаев это не так – они спровоцируют длинную цепочку писем, на которые все будут тратить время зря).

Не используйте почту для решения срочных вопросов, решение которых требует обсуждения в виде прямого диалога. Лучше позвоните по телефону и примите решение в процессе разговора.

Не отвечайте на несущественные послания. Отправитель либо позвонит вам, либо, что более вероятно, оставит вас в покое. Если вы начнете отвечать на все письма, то будете способствовать росту их числа. Подружитесь с кнопкой «delete».

7. Ответы на звонки. Используйте определитель номера входящего. Не отвлекайтесь во время разговора. Если это маловажный звонок, не берите трубку или коротко отпишитесь по «электронке».

8. То, что вообще не имеет отношения к клиентам. Если вы не можете связать это занятие с пользой для заказчиков, бросьте его.

9. Просроченные проекты. Это не проекты 80/20, или ими очень плохо руководят. В любом случае не участвуйте в них.

10. Информация. Многие менеджеры тратят слишком много времени на сбор информации и ознакомление с ней. Вам не обязательно знать, что происходит во всей фирме, о чем нынче сплетничают, какой сегодня курс акций и какие тенденции на рынке. Ненужная информация вытесняет нужную. Изобилие данных может помешать заметить что-то действительно важное. Побольше используйте необычные источники информации, которые ваши коллеги не используют вообще или не знают об их существовании. Как и в случае с едой, небольшое количество высококачественной информации полезнее, чем горы некачественной. И всегда лучше, если это нечто совсем свежее прямо на ваш стол.

Почему дефицита времени не существует в природе

Паркинсон и Парето утверждают, что дефицита времени не существует.

Вы помните, как идет работа над большими проектами? В начале и в середине работы время расходуется попусту, но ближе к финишу интенсивность и производительность резко возрастают. Вопрос не в недостатке времени, а в рутинной работе. Если 80 % того, что мы делаем, обеспечивает лишь 20 % результата, мы вполне можем обойтись без этого.

Так, Александр Флеминг поленился навести порядок в лаборатории перед уходом в отпуск. Вернувшись в нее 3 сентября 1928 года, он обнаружил в одной из чашек Петри плесень. Из любопытства он выделил из плесневых грибов чистую культуру и получил «сок плесени», который, как оказалось, убивает бактерии. Этот «сок плесени», получивший название пенициллин, спас миллионы жизней за последние 80 лет. А если бы Флеминг не ездил в отпуск и, как дисциплинированный ученый, тратил часть своего времени на тщательную уборку лаборатории, он не совершил бы великого открытия.