Читать книгу "Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - Марк Рейтер"

Часть III

Больше структуры, пожалуйста

Глава 14

Без структуры мы не станем лучше

Из всех моих клиентов, занимающих лидерские позиции, одним из самых успешных был Алан Малалли. Он добился больше других, потратив минимум времени на занятия со мной. И он был фантастическим лидером.

Я впервые встретил Алана в 2001 г., когда он был президентом Boeing Commercial Aircraft, до того, как он стал CEO Ford Motor Company (2006 г.). Когда Алан покинул Ford и вышел на пенсию в 2014 г., журнал Fortune назвал его третьим по важности лидером в мире после папы Франциска и Ангелы Меркель. Теперь мы работаем вместе, чтобы помочь некоммерческим организациям и крупным компаниям создать лучшие лидерские команды.

От Алана я узнал больше, чем он от меня, еще и потому, что у меня была возможность увидеть, как он реализует идеи, которые мы обсуждали, в огромной корпорации. Я уверен, что обзор бизнес-плана (ОБП), который он разработал, – самый эффективный метод использования организационной структуры. За много лет тренерства и исследований на тему изменений я усвоил один важный урок, который имеет почти универсальное значение: без структуры мы не можем стать лучше.

Алан не просто верит в важность структуры, он ею живет и дышит. Когда он пришел в Ford, то учредил еженедельные встречи по утрам в четверг, которые назывались обзором бизнес-плана, или ОБП. Там присутствовали его 16 заместителей и их гости со всего мира. Это довольно типичный распорядок (какой CEO не проводит встреч?). Но Алан установил правила, которые были в новинку для ветеранов Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в нем по видеоконференции). Никаких разговоров не по существу, никаких шуток друг над другом, никаких перерывов и телефонных разговоров, никакого участия подчиненных. Каждый лидер должен был обговорить план его группы, статус, прогноз и сферы, которые требовали повышенного внимания. Перед каждым лидером стояла задача помогать другим, а не судить их.

Пока всё хорошо. Каждый новый лидер пытается изменить существующую систему, делая то же дело новыми методами.

Но у Алана, который строил самолеты на протяжении всей своей карьеры, была вера авиационного инженера в структуру и прогресс. Заставляя талантливых людей работать вместе, он обращал внимание на детали, вплоть до мельчайших. Каждую встречу ОБП он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Малалли, я CEO Ford Motor Company». Потом он проводил обзор плана, ситуации, прогнозов на будущее и сфер, которые требовали особого внимания, используя трехцветную систему оценки: «зеленый – желтый – красный» для «хорошо – вызывает беспокойство – плохо». Он просил заместителей делать то же самое с таким же вступлением и такой же палитрой. В результате он взял тот же тип структуры, который я рекомендую на своих тренингах, и применил его к целой корпорации. Он представил структуру новой команде и не отклонялся от нее ни на словах, ни по существу. Он всегда представлялся, озвучивал список из пяти приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. Он никогда не менял последовательность и требовал того же от подчиненных.

Сначала некоторые директора подумали, что Алан шутит. Ни один взрослый человек, который управляет гигантской корпорацией, не может верить в эту с виду простую процедуру, повторяющуюся из недели в неделю.

Но Алан был серьезен. Структура стала императивом для процветающей организации, и даже больше – для проблемной. Есть ли лучший способ заставить команду взаимодействовать нормально, чем шаг за шагом показать им, как работают лучшие?

Большинство топ-менеджеров согласились. Но побушевали. Алан спокойно объяснил им, что так он решил проводить встречи. Он не заставлял их делать то же. «Если вам не нравится, – сказал он, – это ваш выбор. Это не значит, что вы плохи. Но вы не можете быть частью этой команды». Никакого крика, угроз или некрасивых сцен.

Первые дни Алана в Ford были свидетельством того, как люди намеренно и предсказуемо сопротивляются переменам. А ведь именно эта команда управленцев несла ответственность за рекордные потери 12,7 млрд долларов в тот год, когда появился Алан. Та же команда просила нового CEO пойти с протянутой рукой по банкирам Нью-Йорка и занять 23 млрд долларов, чтобы сохранить компанию. Если какой-нибудь группе требовались перемены, то это была команда Алана. Но даже когда на кону стояла их работа, двое из директоров отказывались изменить свое поведение. Довольно скоро они решили стать бывшими директорами.

Почему директора оказались готовы поплатиться своей карьерой, лишь бы не адаптироваться к такому простому распорядку? У меня есть одно объяснение – эго. Иногда хирурги отказываются от инструкции по мытью рук, которая доказала свою эффективность. Да и многие лидеры слишком гордые, чтобы признать необходимость структуры. Такой обыденный распорядок они считают слишком приземленным, нетворческим, унижающим их достоинство. Разве этот примитивный метод может принести хоть какую-то пользу?

Простое повторение для Алана было ключевым, по существу главным элементом структуры. Особый акцент он делал на трехцветную систему, которая помогала руководителям отделов выделять сомнительные ситуации желтым, а проблемные – красным. Точно так же ежедневные вопросы помогают нам оценить свои усилия и видеть реальные достижения. А директора каждый четверг без исключений должны были объявлять свои оценки. Оценка себя в форме таблицы с буквами или трехцветной палитры Алана требовала открытости и честности – того, что Алан называл «прозрачностью». Собрания генерального директора и его коллег заставляли каждого брать ответственность на себя, и эффект был неожиданным. Все люди в комнате могли воочию увидеть прогресс. И он был постоянным. Руководители знали, что встретятся еще раз через неделю, и еще через неделю, и т. д. И Алан, и вся команда будут там, слушая обзоры и помогая добиться прогресса. Сообщение Алана было невозможно пропустить мимо ушей. Он говорил своей команде: «Мы продолжим продвигать план, потому что знаем истинное положение вещей, и мы призваны работать вместе, чтобы выполнить его».

Поначалу некоторым жесткий формат еженедельных встреч Алана казался тяжким грузом. Повторами. Подготовкой. Упущенным временем. Но постепенно они начали ценить его и понимать, что это настоящий подарок.

Им не разрешалось отвлекаться, отказываться или пытаться завершить обсуждение болезненных вопросов. Они должны были признать, что Ford в ужасной ситуации. Заставляя всех повторять имя, должность, приоритеты и цветовой код оценки каждую неделю, Алан дал им специфичный и намеренно ограниченный словарь. Все знали план. Все знали статус его выполнения. Все знали, какие сферы требуют особого внимания. Так директора обсуждали единственный критерий, который имел значение для перемен в Ford: «Как еще мы можем друг другу помочь?»

Это одно из важнейших достоинств распорядка в любом процессе перемен. Он ограничивает наш выбор, чтобы внешние влияния не сбивали нас с курса. Если нам отводится всего пять минут на речь, мы найдем способ высказать то, что у нас на уме, неожиданно кратко. Обычно такая речь оказывается лучшей благодаря структурным ограничениям (большинство слушателей со мной согласятся).