Читать книгу "Эссенциализм. Путь к простоте - Грег МакКеон"

Какой бы ни была причина, суть в том, что мы не соблюдаем установленные сроки: опаздываем на встречи, срываем дедлайны, не вовремя оплачиваем счета и так далее. Выполнение заданий становится сложным и стрессовым делом, хотя могло бы пройти просто и гладко.

Чтобы защитить себя от ошибки планирования, всегда добавляйте 50 % к тому сроку, за который вы рассчитываете завершить задание (и если вам кажется, что 50 % – это слишком, вспомните, как часто работа над тем или иным проектом занимала у вас в полтора раза больше времени, чем вы планировали). Если вы отвели себе час на встречу, добавьте к нему еще 30 минут. Если вы планируете за 10 минут отвезти сына на тренировку по футболу, выезжайте из дома за 15 минут до ее начала. Это не только поможет вам избавиться от стресса, связанного с опозданиями (представьте себе, сколько нервов вы сэкономили бы, стоя в пробке, если бы при этом никуда не спешили). Если вам удастся выполнить задание быстрее, чем вы планировали (хотя подобное случается крайне редко), то выигранное время станет для вас приятным подарком.

Планируйте сценарии

Эрван Мишель-Керьян, управляющий директор Центра по управлению рисками и процессами принятия решений в Уортоне, рекомендует всем людям, начиная с президентов и правительств разных стран, разработать для себя стратегию менеджмента рисков. Например, вместе с сотрудниками Всемирного банка он работал в Марокко над определением того, какие страны мира наиболее уязвимы. В результате Марокко, занявшее 58-е место в списке из 85 стран, разработало план действий для защиты от возможных рисков{103}.

Когда Эрван и национальное правительство какой-либо страны начинают работу над созданием национальной стратегии управления рисками, Эрван предлагает правительству ответить на пять вопросов:

• С какими рисками мы сталкиваемся и в каких областях?

• Какие активы и группы населения подвержены рискам и в какой степени?

• Насколько они уязвимы?

• Какую финансовую нагрузку в связи с такими рисками несут отдельные люди, компании и государственный бюджет?

• Каким образом мы можем инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить экономику?{104}

Эти же пять вопросов стоит задать и самому себе, когда вы создаете буфер. Подумайте о самом важном для вас рабочем или личном проекте, а затем спросите себя: с какими рисками связан этот проект? Каким будет результат в худшем случае? Какое социальное значение будет иметь этот проект? К каким финансовым последствиям он приведет? Каким образом вы можете инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить финансовую или социальную сторону собственной жизни? Ответ на последний вопрос подскажет, какой буфер вам необходим. Возможно, нужно увеличить бюджет на 20 %, нанять пиарщика для общения с прессой или организовать заседание правления, чтобы убедиться, что проект удовлетворяет всем требованиям акционеров. В любом случае вы сможете защитить себя от неожиданностей.

Эссенциалист понимает, что в реальной жизни мы не можем предвидеть всего или подготовиться к каждому мыслимому развитию событий. Будущее слишком туманно. Именно поэтому эссенциалисты создают для себя буферы, чтобы уменьшить влияние неопределенности на свою жизнь.

Глава 16

Удаление
Как устранять препятствия и получать лучший результат

Чтобы приобрести знания, ежедневно понемногу прибавляй. Чтобы постичь мудрость, ежедневно понемногу убавляй.

Лао-цзы

Главный герой книги The Goal[48]– бизнесмен по имени Алекс Рого, который обязан восстановить производство на убыточном заводе в течение трех месяцев{105}. Сначала ему кажется, что это невозможно. Затем он знакомится со своим будущим наставником, профессором, который говорит, что Алекс добьется невероятного успеха в кратчайший срок, если сумеет обнаружить «ограничения», мешающие работе завода. Ограничения в его понимании – это препятствия, не позволяющие всей системе работать на полную силу. Даже если исправить на заводе все прочее, не устранив ограничения, улучшений не произойдет.

Алекс обдумывает услышанное в походе, куда отправляется со своим сыном и его друзьями. Будучи лидером группы, он обязан привести всех мальчишек в лагерь до захода солнца. Но каждый, кто хоть раз бывал в походе со скаутами, знает, что заставить группу детей двигаться в одном темпе совершенно нереально. Некоторые из подопечных Алекса шагают слишком быстро, другие, наоборот, медленно. Один мальчик по имени Херби и вовсе отстает от всех. Цепочка детей растянулась, и между самыми быстрыми из отряда и Херби уже несколько километров пути.

Сначала Алекс требует, чтобы передняя часть группы остановилась и дождалась остальных. Некоторое время дети держатся вместе, но, как только движение возобновляется, отряд снова растягивается.

Тогда Алекс решает попробовать другой способ. Он ставит Херби во главу отряда и выстраивает мальчишек по скорости ходьбы: сначала самые медленные, а за ними самые быстрые. Кажется странным, что те, кто могут идти быстрее всех, вынуждены плестись в хвосте. Но зато теперь отряд двигается как единая группа. Каждый скаут легко поспевает за тем, кто перед ним, а Алекс присматривает за всеми сразу, и все мальчишки прибудут в лагерь вовремя. Минус только в том, что теперь отряд двигается со скоростью Херби. Как же быть?

Алекс понимает, что необходимо делать всё, чтобы облегчить Херби путь к лагерю. Если он будет двигаться хотя бы на пару метров в час быстрее, то ускорится и весь отряд. Эта мысль кажется Алексу настоящим озарением. Он забирает у Херби рюкзак с припасами и распределяет их между остальными скаутами в отряде. Это работает, группа ускоряется, и мальчишки добираются до места назначения вовремя.

Алекса также осеняет, как использовать этот же принцип на заводе. Вместо того чтобы пытаться исправить каждый аспект работы, нужно найти своего «Херби», то есть часть процесса, которая замедляет все остальные. Алекс обнаруживает, что один из станков обрабатывает материалы медленнее других, и находит способ повысить его производительность. За ней, по цепочке, увеличивается производительность следующего «скаута», потом еще одного, и так до тех пор, пока производство не начинает работать в полную силу.