Читать книгу "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский"

Пример из мира розничной торговли – приобретение в 2013 году Cooking.com и Chef’s Catalogue компанией Target. Сделка должна была открыть новые цифровые горизонты и создать сильное присутствие в одном из ключевых сегментов розничной торговли – продажах кухонной посуды. Cooking.com управлял фирменными интернет-магазинами: Food Network Store, Calphalon Store, Rachael Ray Store. В целом веб-сайт предлагал 30 000 кухонных продуктов, а помимо того – рецепты, кулинарные книги и пользовательский кулинарный контент (он был в тренде в начале 2010 года). В комплиментах от средств массовой информации в связи с успешной стратегической сделкой недостатка не было. Однако менее чем через три года Target сделала следующее заявление: «Цифровой бизнес Target стал укрепляться и расти, но по мере развития приоритетов компании Chefs Catalog и Cooking.com больше не согласуются с более широкой стратегией… Кроме того, результаты этих предприятий не соответствуют нашим ожиданиям»[101]. Оба сайта были закрыты. Размер сделки не публиковался, однако годовой отчет компании предполагает, что в 2013 году она потратила $ 157 миллионов на приобретения, других заметных сделок в этот год не было[102].

Еще большим провалом стало приобретение сайта drugstore.com розничным гигантом Walgreens. В 2011 году он заплатил за сделку почти $ 430 миллионов[103], на волне оптимистичных ожиданий получения цифрового эффекта: «Приобретение drugstore.com сегодня значительно ускоряет нашу онлайн-стратегию использования силы лучшей сети местных магазинов в Америке, для того чтобы стать удобным выбором товаров для здоровья и повседневного быта, для клиентов и в Интернете, и в наших магазинах», – заявил Грег Вассон, президент и главный исполнительный директор Walgreens. Сделка также принесла сайт beauty.com. В 2016 году оба сайта pharmstore.com и beauty.com были закрыты, со следующим официальным объяснением: «За последний год мы сосредоточили внимание на создании новых возможностей омниканальности на Walgreens.com с инициативами, которые улучшили ассортимент и опыт пользователей веб-сайта, улучшили наши возможности в части цифровых купонов, чтобы обеспечить большую ценность для клиентов, и добавили цифровые инструменты в наши магазины, чтобы улучшить опыт покупок. Расширение этих усилий является важной частью нашей стратегии»[104]. Акции Walgreens упали на 17 % за год до закрытия сайтов. Очевидно, лидерство в цифровом пространстве купить непросто.

Как избежать этой ловушки?

Есть три аспекта ответа: до сделки, сделка и интеграция после сделки.

До сделки. Для традиционной корпорации довольно рискованно ставить свою цифровую стратегию в зависимость от возможности покупки «единорога», но это на удивление распространенное предположение. Внутренние цифровые возможности разрабатываются вполсилы, как будто это только разминка перед реальной игрой. Основное внимание руководство уделяет не преобразованию существующей организации, а поиску целей для приобретения. Однако неподготовленные слияния разных миров могут закончиться только аннигиляцией. Даже если по какой-то причине «носорог» не способен самостоятельно выполнить цифровую трансформацию, начать он должен сам – до любого важного приобретения. Ему необходимо пройти внутреннюю подготовительную стадию. Главное, он должен быть готов изменить себя по лекалам бизнеса, который он приобретет, а не наоборот.

Сделка. Самая сложная часть. Цифровые лидеры обычно не расценивают «носорогов» как партнеров мечты. Для «единорога» приобретение его традиционной корпорацией, скорее всего, является компромиссом. Они чувствуют, будто продают часть своих амбиций. Зачем это делать? Из-за денег? Сильный «единорог» должен верить в экспоненциальный рост своего бизнеса, а это означает, что сегодня он может получить гораздо меньше, чем в будущем. Марк Цукерберг в свое время категорически отклонил предложение о поглощении от Microsoft, заявив, что через несколько лет его компания будет стоить в десять раз больше (он ошибся, она стала стоить в пятьдесят раз больше).

Если вам удалось соблазнить «единорога» деньгами, подумайте дважды: действительно ли это «единорог»? Вполне вероятно, внутренне он знает, что достиг предела, думает, что борьба за расширение рынка будет слишком опасным приключением, и, таким образом, ищет способ вести спокойную жизнь. На самом деле, во многих случаях «носороги» покупали не настоящих «единорогов», а похожие на них компании. Чтобы избежать этого риска, руководство компании-«носорога» должно быть погружено в мир «единорогов». Хотя в этом случае оно, вероятно, имело бы лучшую цифровую стратегию. У этой ловушки нет готового рецепта, как ее избежать. Тем не менее есть шансы, что управление на этапе после сделки повернет всё в нужное русло.

После сделки. Этот этап имеет решающее значение в любых слияниях и поглощениях. В случае приобретения «носорогом» «единорога» он составляет почти 100 % шансов на достижение цели трансформации. Если подходить к цели серьезно, «носорог» должен действовать так, как если бы приобрели его. Он должен позволить «единорогам» управлять всей компанией, а не просто «выполнять цифровую работу». По одной простой причине: теперь мир по умолчанию – цифровой, всё, что не цифра, – лишь частный случай. Поэтому вполне логично позволить людям, понимающим, как устроена большая часть мира, управлять всей компанией.

Большинству корпоративных руководителей это покажется сумасшедшим. В мачизме традиционного бизнеса было невероятно важно «кто кого поглощает»: те, кого приобрели, должны получить лишь тщательно рассчитанную миноритарную долю от власти. Тем не менее были прецеденты и среди самых консервативных индустрий, например в американской нефтепромышленности. В 1970-х и 1980-х годах Т. Бун Пикенс, успешный разрушитель индустрии тех времен (многие называли его «корпоративным рейдером»), умело приобретал большие по размеру – медленные и менее эффективные – компании и преобразовывал их[105].

Не обязательно, чтобы те, кто управлял более крупной компанией до сделки, руководили объединенным целым после приобретения. Однако признание этого требует прорыва в бизнес-мышлении, и внедрение такого подхода будет крайне болезненным на всех уровнях корпоративной иерархии. Приобретение слишком сильно связано с победой. В том, чтобы победить и сдаться менее влиятельным, видится мало смысла. Вот еще одно основное противоречие, которое необходимо решить.