Читать книгу "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота"

7. Организуйте тематический клуб, в котором можно проводить групповой коучинг, упражнения на закрепление знаний и навыков, круглые столы, анализировать статистику и материалы по теме обучения и т. д.

8. Спустя полгода после окончания тренинга, можно провести корпоративную конференцию по его тематике. Выступить могут как сами участники занятий, так и приглашенные выступающие – мотивационные спикеры, которые подтолкнут сотрудников на продолжение самосовершенствования в своих навыках.

9. Воспользуйтесь корпоративной библиотекой или хранилищем оцифрованных материалов – если в вашей фирме такого нет, обязательно создайте! Тренер может сделать подборку материалов, связанных с темой тренинга. Лучший вариант – если руководитель обучающихся лично примет участие в сборе необходимой литературы, поможет составлять список и покажет собственную заинтересованность в том, чтобы его подчиненные росли в профессиональном плане.

10. Часть плановых собраний отделов можно посвящать теме тренинга – например, периодически обсуждать с сотрудниками дела относительно применения новых методик и навыков в рабочем процессе.

Как вы понимаете, получить знания и выработать навыки – лишь половина успеха. Важно научить сотрудников развивать их и эффективно применять в ежедневной работе. Посттренинговое сопровождение в любом из своих форматов способно решить эту задачу, превратив позитивные тренинговые эффекты в реальное конкурентное преимущество вашей компании.

Глава 9

От чего еще зависит результат бизнес-тренинга?

Пациент пишет письмо своему личному врачу-психологу: «Доктор, обращаюсь к вам за советом. Вот уже три года я занимаю должность заместителя генерального директора крупной фирмы. Мне это надоело, и я хочу получить повышение. Посоветуйте мне, как поступить, вы же психолог!»

Специалист отвечает пациенту: «Высылаю вам два письма. Первое содержит древний магический рецепт, а второе вы должны вскрыть только после выполнения всего того, что указано в первом письме. Итак, вам надо приготовить смесь из отвара мышиных лапок, настойки на гвоздях и лошадиного навоза. Затем приходите на работу, раздеваетесь догола, намазываетесь этой смесью и бегаете в таком виде по всем отделам фирмы строго с 9.00 по 9.30. Одурманивающий эффект от мази заставит всех ваших сотрудников забыть о происшедшем, а директор в состоянии гипноза уволится по собственному желанию, после чего вы займете его кресло».

Сказано – сделано. Пациент приготовил состав, разделся, пришел на работу, намазался и бегал в таком виде по офису среди ошарашенных сотрудников точно с 9.00 по 9.30. Затем вернулся домой и, в предвкушении успеха, вскрыл второе письмо психолога. В нем было написано: «С первым апреля!»

Мораль: если не хотите оказаться в подобной ситуации, оценивайте ее объективно. Восприятие тренера или эксперта как чудотворца неизбежно заканчивается разочарованием. Руководство компании, ее коллектив должны быть полностью вовлечены в работу по подготовке и проведению тренинга, иначе результаты обучения сводятся к нулю.

Ошибки принимающей стороны

Как вам такая ситуация? О проведении тренинга сотрудники компании знали, но накануне отмечали день рождения коммерческого директора. Как водится, разошлись под утро, а начало обучения – в 10.00. Те, кто смог, подошли к одиннадцати, искренне пытались сконцентрироваться на происходящем и принять участие в работе – но удалось это лишь единицам. Как вы понимаете, начало занятий было сорвано напрочь: полноценно заниматься мы начали только на следующий день.

На самом деле, бывает и хуже – многие компании готовятся к тренингу плохо или не готовятся вовсе, игнорируя настоятельные рекомендации тренера. Я предлагаю вам своеобразный хит-парад ошибочных директорских суждений – ознакомьтесь с ним. Надеюсь, подобные идеи вас никогда не посещали?

«Как-то грустновато у нас отдел продаж работает. В прошлый раз «оживили» их аттестацией – теперь можно и тренинг провести: встряхнутся и работать лучше будут!»

Забавная и наивная мысль – и все же она обитает во многих директорских головах, которые считают тренинг «волшебной таблеткой», решающей все проблемы. Чтобы достичь цели, нужно сначала ее поставить: «встряхнуться» – это не цель. Сформулируйте, чего вы ожидаете от бизнес-тренинга, как будете проводить его оценку и вести посттренинговое сопровождение. Беседуя со своими клиентами на эту тему, я фиксирую все это в определенном бланке-заявке. Ниже фрагмент программы оценки эффективности бизнес-обучения и посттренингового сопровождения

Табл. 9.1 Фрагмент программы по оценке эффективности бизнес-обучения

«Нам, пожалуйста, научите сотрудников вот этому, этому и этому (варианты подставьте сами), и времени вам – не больше двух дней: сами понимаете, работа…»

Здорово, что руководство такой компании стремится обучить сотрудников всему и сразу – плохо то, что оно не может ответить на простой вопрос: «что именно мы хотим получить от этого тренинга?»

Вариант 1. «Мы желаем расширить кругозор сотрудников по ряду вопросов, а умные книжки им читать некогда. Придет человек, который находится «в теме», живо, грамотно все расскажет, опытом поделится, примеры приведет, устроит обсуждение пары-тройки ситуаций… Вот, собственно, что нам и нужно».

Достичь поставленных целей в данном случае вполне реально – проводится семинар, включающий несколько информационных блоков, на котором и происходит все вышеописанное. Единственное, что нужно помнить – программа этого семинара должна быть рассчитана на определенную аудиторию и укладываться в единую логику.

Вариант 2. «Нужно не просто проинформировать сотрудников, но практически проработать и потренировать ряд навыков». В данном случае речь уже идет о тренинге, а это значит, что включить в одну программу 50 тем нельзя: лучше меньше да лучше. Единый для всех Вопрос более подробно прорабатывается, а каждому из сотрудников предоставляется шанс попробовать себя, что называется, «в деле».

Так как второй вариант действий подразумевает именно тренинг, я в очередной раз напомню: до его проведения нужно письменно зафиксировать алгоритм оценки обучения и применения полученных навыков на практике, а также механизм контроля за этим процессом. Именно этот алгоритм я и называю «Программа оценки эффективности бизнес-обучения и посттренингового сопровождения».

«Мы платим приличные деньги – почему на двух-, трехдневный тренинг мы не можем отправить больше людей, скажем, все 25 человек?»

Если вы действительно хотите получить результат в виде привитых сотрудникам навыков, то 25 человек – это слишком много. Опытным путем установлено, что оптимальная численность группы на тренинге должна составлять 8-16 человек, а для некоторых тем их число не должно превышать 12. Только при такой численности за 2–3 дня можно создать нужный настрой, полностью погрузиться в определенную тему и начать формировать соответствующие навыки у сотрудников.