Читать книгу "Талант ни при чем! - Джефф Колвин"

Столкновение планов

Нечасто найдешь примеры, когда в лучшую и в худшую команду руководителей входит один и тот же человек, но взглянем на случай Майкла Эйснера. За первые десять лет своей работы в Disney он вместе с директором по производственным вопросам Фрэнком Уэллсом создал одну из лучших команд, спасшую легендарную компанию и обогатившую акционеров. Они были классической «парой гениев» с явным разделением на номер один и номер два, и ни один из них не был известен за пределами своей отрасли, когда они начинали эту работу. Их плодотворное сотрудничество закончилось внезапно и трагически в 1994 году, с гибелью Уэллса в авиакатастрофе.

И тогда Эйснер создал одну из самых печально знаменитых команд последнего времени, сделав президентом компании независимого агента Майкла Овитца. Тот продержался в должности всего четырнадцать месяцев. В многочисленных «посмертных» публикациях о его деятельности доминирует тема столкновения деловых и личных интересов. Овитц хотел приобрести крупный пакет акций Yahoo!, расширить книгоиздательский и звукозаписывающий бизнес Disney и приобрести франшизу НФЛ; было у него и много других глобальных идей, отвергнутых Эйснером по причине несоответствия стратегии. Овитц также, по-видимому, строил крупные планы на собственное будущее — он потратил 2 миллиона долларов на переоборудование своего офиса. Это не подходило Эйснеру. В итоге команда, разумеется, развалилась.

Это распространенная проблема. Точно так же, как выдающиеся люди имеют развитую мысленную модель своей предметной области, лучшие команды обладают общей мысленной моделью самой предметной области и эффективной совместной деятельности. У Эйснера и Овитца были явно конфликтующие представления о Disney и об их собственной команде. Когда каждый хочет быть начальником и имеет основания полагать, что это возможно, конфликты становятся неразрешимыми. И хотя легко винить в таком исходе политические склоки и амбиции, не спешите с выводами. В конце концов, представьте себе: вы тянете лямку под пристальным вниманием всего мира, а вашего босса увольняют. Что будет с вашей карьерой? Некоторые компании даже любят помещать в центр внимания восходящих звезд, так как это полезно для бизнеса; по мере продвижения таких менеджеров сотрудники тянутся за ними.

Задача в том, чтобы не дать неизбежному влиянию личных планов сотрудников стать разрушительным. Это часть работы руководителя. Например, в компании Ameritech в девяностые годы работала звездная команда руководителей высшего звена, включавшая Ричарда Ноутберта, будущего главу Ameritech, Tellabs и Qwest, и Ричарда Брауна, будущего директора Cable & Wireless и EDS. Профессор Мичиганской школы бизнеса Ноэль Тичи, бывший в то время консультантом компании по развитию лидерства, вспоминает, что ее руководитель Билл Уэйсс каждую неделю прозрачно намекал членам команды, что тот, кого поймают за попытками копать под других, будет уволен.

Джек Уэлч иначе подходил к управлению потенциальными конфликтами своих последователей в GE. Он помнил собственный неприглядный опыт, когда компания выдвинула его наряду с несколькими другими кандидатами на пост директора, и политика скоро превратилась в болото. Спустя два десятилетия Уэлч решил держать собственных кандидатов на производственных должностях за тысячи миль от места событий.

Помимо грязной борьбы за желанное место противостояние звезд может создавать компании и другие проблемы.

Неразрешенные конфликты

Полковник Стас Пречевски, бывший тренер армейского гребного экипажа в Вест-Пойнт, несколько лет назад столкнулся со сложной проблемой. Путем обстоятельных проверок он выявил сильные стороны и способности каждого члена своей команды. Он измерил силу каждого гребца динамометром и составил команды во всех возможных сочетаниях, чтобы рассчитать вклад в общее дело каждого их участника. Он смог точно и объективно расставить своих подчиненных по порядку от лучших до худших. Затем восемь лучших он поместил в университетскую команду по гребле, а восемь самых слабых — в младшую университетскую команду. Проблема была в том, что в двух случаях из трех младшая команда побеждала «звездную».

Как оказалось, члены университетской команды ожесточенно спорили о том, кто вкладывается больше других, тогда как «младшие» гребцы, чувствуя, что терять им нечего, всеми силами помогали друг другу. Но как же тренер Пречевски решил эту проблему?

Однажды он разбил старшую команду на четыре пары и велел каждой паре бороться в течение полутора минут. Единственное правило: не бить кулаком. «Это было вполне в духе Всемирной федерации реслинга», — вспоминал он. В этих схватках не было победителей, как не было и побежденных. Каждый спортсмен понял, что его соперник так же силен и уверен в себе, как он сам. Тогда Пречевски велел им поменять соперника и бороться снова. К третьему раунду нужно было выбрать себе оппонента самостоятельно: «Один указывал на другого и говорил: “Ты!”» — рассказывал Пречевски. Где-то на пятом раунде один из гребцов засмеялся, и началась всеобщая потасовка. Наконец кто-то произнес: «Сэр, можно мы теперь пойдем грести?» С тех пор университетская команда выступала блестяще и добралась до полуфинала национального турнира по гребле.

Вряд ли возможно устроить поединок с участием членов команды руководства. Но есть и другие способы снять напряжение в группе. Такие конфликты — симптом столкновения интересов. Вместо того чтобы сосредоточиться на будущем, люди вязнут в прошлом. Верните их в настоящее. Дальнейшее решение проблем между ними — одна из главных задач руководителя команды. Справившись с ней, вы сумеете предотвратить более глобальную угрозу успешной работе команды.

Нежелание заниматься реальными проблемами

Стандартная метафора в этом случае — слон в комнате, которого никто не хочет замечать. Бывший глава Eli Lilly Рэндалл Тобиас называл это «мышь на столе». Джордж Колризер, профессор Международного института развития менеджмента (Швейцария), очень метко охарактеризовал ситуацию: «Положите рыбу на стол», — сказал он. Рыба пахнет, чистить ее трудно, но в конце концов вас ждет отличное блюдо.

Большинство людей не хотят заниматься «рыбой», особенно в такой команде, где этого не позволяет корпоративная культура. «Существуют нормы сдержанности и приличия, — говорит Дэвид Нэдлер, — или взаимная вежливость — мы не демонстрируем свои различия перед начальником». Консультант Рэм Чаран описывает бизнес-единицу компании ABB с бюджетом 12 миллиардов долларов, двигавшуюся к банкротству. «Одной из причин надвигавшейся катастрофы, — говорит он, — была принятая в компании политика вежливой сдержанности. Люди не высказывали истинного мнения по самым важным вопросам. Руководитель справился с этой ситуацией, настояв, чтобы члены команд говорили то, что действительно думают. В первый раз ему пришлось выдержать минуту напряженной тишины, после того как он спросил одного из менеджеров, чем тот столь явно огорчен».

Джек Уэлч искусно умел «выложить рыбу на стол» — или, как он сам это называл, «встретиться с реальностью лицом к лицу». Своими действиями он значительно облегчал эту задачу для руководства, которое, похоже, и не догадывалось об этом. Например, заседания совета управляющих обычно происходили в штаб-квартире компании в формальной обстановке и включали в себя большей частью отрепетированные презентации и совсем немного живых дискуссий. Уэлч перенес эти встречи за пределы головного офиса, запретил заранее подготовленные презентации, пиджаки и галстуки и удлинил кофе-брейки, поощряя тем самым неформальное общение, а также внес и другие изменения. В GE это называется социальной архитектурой. Специалисты в области бизнеса считают, что это — важнейший элемент успеха революции, возглавленной Уэлчем[11].