Читать книгу "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров"

Седьмой этап: Communication (коммуникация)

В рамках данного этапа была написана программа взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т. е. механизм донесения до них информации о появлении нашего HR-бренда и представление его им (табл. 28).

Восьмой этап: Entrusting (передача)

После усовершенствования условий труда и запуска рекламной кампании HR-бренда на нашем предприятии было организовано «обучение» сотрудников, с целью посвящения в произошедшие изменения в компании, а также донесения информации о преимуществах работы в ОАО «Альфа-Стрела» (табл. 29). Проведение подобной работы стало постоянным видом деятельности сотрудников различных отделов компании.

Девятый этап: Implementation (реализация)

Как уже говорилось ранее, данный этап самый простой в понимании и самый сложный в реализации. Все наши идеи и проекты запускаем в жизнь. Результаты данных воплощений описаны ниже, в соответствующей подтеме — этап анализа. Здесь же отмечу только то, что процесс реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу растянулся на шесть месяцев вместо запланированных двух, также как и реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу потребовала больше времени (вместо двух месяцев ушло пять). В качестве основных проблем, тормозящих выполнение запланированных мероприятий, можно выделить:

1. Недостаток финансирования.

2. Молчаливое сопротивление персонала, обусловленное крайним непониманием, чего от него хотят и зачем это все нужно.

В основном благодаря второй причине реализация HR-брен-динговых мероприятий и затянулась в общей сложности на полгода. И могло растянуться на еще больший срок, если бы не постоянные информационные беседы с целью разъяснения, получения ответов на вопросы, проводимые отделом персонала с живым участием первых лиц компании.

Итак, мероприятия по HR-брендингу были реализованы, теперь необходимо оценить, насколько успешно они были осуществлены, какие результаты принесли компании. Переходим к рассмотрению последнего этапа.

Десятый этап: Analysis (анализ)

После претворения в жизнь разработанной нами концепции HR-брендинга был проведен всесторонний анализ полученных результатов. Исследования проводились спустя год. Соответственно и затраты (за исключением единовременных) принимались за отчетный период — год. Данное решение было принято с целью более достоверной оценки полученного эффекта, т. е. тогда, когда все процессы уже заработали и стали приносить стабильный экономический эффект.

Начнем рассмотрение мероприятий данного этапа с оценки экономической эффективности HR-брендинга.

Напомним, экономический эффект от HR-брендинга определяется как разница между экономическим эффектом от проведенных мероприятий и затратами на их осуществление:

Shr = Sэф — Sз,

где: Shr — экономический эффект от HR-брендинга; Sэф — суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; Sз, — суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу Sз, определяются как:

Sз = Sрек + Sзп + Sмп + Sр,

где: Sрек — затраты на продвижение внешнего HR-бренда компании ОАО «Альфа-Стрела» (плановые значения приведены в табл. 28); Sзп — прирост затрат, связанный с повышением зарплат сотрудникам в рамках мероприятий по внутреннему HR-брендингу (плановые значения приведены в табл. 17); Sp — расходы на мероприятия по реализации этапа «Dressing (одежда)» внешнего HR-брендинга (плановые значения приведены в табл. 27). Расчетные (плановые) значения приведены в соответствующих таблицах, но поскольку мы оцениваем реальный (фактический) эффект, то и значения показателей мы взяли фактические. В нашем случае они получились сопоставимыми с плановыми (табл. 30).

Суммарный экономический эффект от HR-брендинга (Sэф) в свою очередь вычисляется по формуле:

Sэф = Sпт + Sуш + Sсб + Sп + Sо + Sопт,

где: Sпт — увеличение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда, руб.; Sуш — повышение выработки готовой продукции после укомплектования штата, руб.; Sсб — снижение брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов, руб.; Sп — снижение затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами, руб.; Sо — затраты на обучение новых специалистов, руб.; Sопт — снижение затрат на оплату труда сотрудникам компании в результате оптимизации численности персонала, которая в свою очередь связана с повышением производительности труда, руб.

Показатель увеличения выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда (Sпт) определяется как:

Sпт = (ΔP × C) = 554 т × 8 840 руб./т = 4 897 360 руб.,

где:ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т. В свою очередь ΔP вычисляется по формуле:

ΔP = (Рк — Рн) = (293 000 т –292 446 т) = 554 т,

где: Рк — выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Рн — выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

Показатель повышения выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата (Sуш) определяется как: