Читать книгу "Ловушка для внимания. Как вызвать и удержать интерес к идее, проекту или продукту - Бен Парр"

Как вы думаете, что произошло? Несмотря на то что задания были абсолютно одинаковыми для обеих групп, испытуемые из «смысловой» группы собрали в среднем 10,6 модели и получили вознаграждение в размере $14,40. Участники «сизифовой» группы остановились раньше. Они собрали в среднем 7,2 модели и получили всего $11,52. Одно только присутствие или разрушение работы меняло поведение. Испытуемые, которые могли видеть продукты своего труда, значительно дольше концентрировались на сборке моделей Lego Bionicle, а те, которые видели, как построенное ими ломают, не хотели строить дальше.

В этом примере присутствовало внешнее и внутреннее вознаграждение. В роли внешнего вознаграждения выступали деньги, а внутренним вознаграждением являлось чувство удовлетворения, которое испытывала каждая группа после сборки набора Lego. «Сизифова» группа недолго наслаждалась этим чувством, потому что их модели тут же разбирали. Это явно лишало мотивации продолжать работать. Напоминать людям, чего они достигли или могут достичь, – это еще один способ помочь визуализировать внутреннее вознаграждение и удержать внимание.

Что касается внешнего вознаграждения, подозреваю: если бы Ариeли клал заработанные деньги на стол после каждого собранного набора, мотивация испытуемых строить дальше была бы более высокой. Это помогло бы им визуализировать заработок. Чем более визуально привлекательно или конкретно предлагаемое вознаграждение, будь то внешнее вознаграждение вроде еды или денег или внутреннее вроде достижения, тем более мотивированы люди к его получению. А это в свою очередь ведет к большему вниманию.

Применение исследований Ариели, Раджарам и Хамильтон к социальному и бизнес-контексту – совсем другая история. Но мастера привлекать внимание научились это делать.

Как заставить людей пройти через ваши двери

Лас-Вегас, город грехов, не всегда был таким. Во второй половине XX века туристы стали приезжать в Вегас ради карт, игровых автоматов, шоу и хрипловатого голоса Фрэнка Синатры. И хотя живые шоу и бесконечные варианты азартных игр по-прежнему привлекают людей в Лас-Вегас, в XXI веке начал преобладать новый тип клиентов. Эти клиенты, любители клубов, приезжают в Вегас за едой, алкоголем и диджеями, они зажигают в ночных клубах Pure и Marquee на высоких каблуках и в спортивных костюмах.

Такие перемены вынудили казино изменить способы привлечения клиентов и расширить источники дохода. В компании Caesars Entertainment, которой принадлежат Bally’s, Flamingo, Paris, Planet Hollywood, Caesars Palace и многие другие казино и отели по всему миру, директору по маркетингу Тарику Шокату пришлось ломать голову, как не только выжить в изменившихся условиях, но и процветать.

«Мы уверены, что нужно выявлять клиентов, поддающихся убеждению, и сосредотачиваться на них», – говорит Шокат. По его словам, клиент, поддающийся убеждению, – это человек, который что-то ищет в конкретный момент времени, но точно не знает что. Представьте, вы смотрите стриптиз, и вдруг вам захотелось съесть чего-нибудь итальянского, но вы не знаете, какой ресторан выбрать. «Когда люди думают об этом, они поддаются убеждению, – говорит директор по маркетингу Caesars. – Мы стараемся оказаться перед ними в такие моменты»{129}.

Иначе говоря, Caesars старается оказаться перед клиентами в те моменты, когда они больше всего жаждут вознаграждения. Если Caesars знает, что вы любите играть в покер, не удивляйтесь, когда кто-нибудь из руководства компании позвонит вам и предложит место. Если вы предпочитаете клубы, Caesars может предложить вам первую бутылку, прежде чем у вас будет возможность улизнуть в клуб конкурирующего казино.

Как Caesars удается оказываться перед клиентами в подходящий момент? Во-первых, говорит Шокат, Caesars старается поддерживать присутствие. Она использует рекламу, результаты поиска в Google, журналы и шумиху, чтобы напоминать целевой аудитории, что ей больше всего нравится в Caesars, ее отелях и казино. Как мы уже знаем, представляя людям вознаграждение визуально, мы повышаем их мотивацию и внимание к этому вознаграждению. Если вы обожаете живые шоу, Caesars позаботится, чтобы вы узнали, какое сейчас идет, с помощью фотографий артистов, размещенных на рекламных щитах.

Второй способ Caesars вовремя оказаться перед клиентами – это определение момента, когда они, скорее всего, захотят получить предлагаемые вознаграждения. Такой уровень взаимодействия с целевыми группами стал возможен только недавно, благодаря широкому распространению мобильных устройств. Caesars использует социальные медиа и мобильные приложения, чтобы обратиться к клиентам в тот момент, когда они в этом заинтересованы. Например, если вы разместите в Twitter фотографию шоу Бритни, вы можете получить сообщение от команды Caesars о том, в каком клубе она будет выступать, – они знают, что вы ухватитесь за это вознаграждение.

Caesars даже предоставит вам скидки и вознаграждения, исходя из вашего места жительства и вкусов. Для этого Caesars применяет прием, о котором мы узнали от Брайана Вонга и Kiip. Вместо того чтобы пытаться изменить поведение с помощью вознаграждения, Kiip удивляет клиентов призами по результату, что повышает лояльность. А между просто клиентом и лояльным клиентом большая разница. Просто клиент заходит в ресторан, остается доволен и больше не вспоминает о нем. Лояльный клиент приходит в ресторан, получает особый прием, которого не ожидал, и приходит снова, потому что с этим бизнесом у него сложились позитивные отношения.

Поэтому, поясняет Шокат, Caesars действует с большой осмотрительностью. Ее цель – дать клиентам именно то вознаграждение, которое они хотят, в тот момент, когда оно им нужно. Компания концентрируется на выстраивании отношений и вознаграждении существующего поведения, не пытаясь придать отношениям оттенок сделки. Caesars находит способы показать потенциальным клиентам, что у нее есть нужное им вознаграждение, и при этом удивить лояльных клиентов.

Как сбалансировать внутренние и внешние вознаграждения

Когда McDonald’s впервые ввел в свое меню более здоровые блюда – салат «Цезарь», десерт из фруктов и йогурта, ролл с цыпленком на гриле, – эту инициативу провозгласили важным шагом на пути сокращения потребления пустых калорий и решения быстро растущей проблемы детского ожирения. Однако, несмотря на протесты потребителей против традиционного меню (благодаря документальному фильму «Двойная порция» – Super Size Me) и требования более здорового меню, продажи салатов и менее калорийных блюд не росли. Почему?{130}

Очевидно, одна из причин в том, что люди идут в McDonald’s не за салатом, а за бигмаком и картофелем фри. Но Гаван Фицсимонс, профессор маркетинга и психологии Школы бизнеса Фукуа Университета Дьюка, нашел еще одну интересную причину, по которой полезные блюда в гиганте фастфуда не пользуются спросом. Фицсимонс и его коллеги пригласили к участию в эксперименте 104 студента, оценили их уровень самоконтроля и попросили просмотреть меню, все блюда в котором стоили одинаково. Одной группе дали меню, включавшее картофель фри, куриные наггетсы и печеный картофель. В меню второй группы было включено дополнительное блюдо: салат{131}.