Читать книгу "Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Провал планирования – это план провала, великолепным лидерам известно об этом. Руководители любого уровня должны тратить много энергии на планирование, чтобы команды могли действовать предусмотрительно и организованно. Существует множество сфер деятельности, для которых проблема планирования является весьма важной; перечисленные ниже аспекты ни в коем случае не исчерпывают темы вопроса.
Что требуется вашей команде, чтобы добиться отличных результатов? То, что могло бы помочь правильно организовать человеческие и физические ресурсы. Часто попытки использовать нужные ресурсы имеют обратный эффект, и, по возможности, людям нужно планировать свою деятельность заблаговременно, таким образом, они всегда будут находиться в том месте, где это необходимо.
Иногда вам нужно спровоцировать перемены в ответ на какую-то проблемную ситуацию. В идеале, как это описано в главе 9, нововведения вводятся в деятельность компании заранее. Чтобы применить эту стратегию, вам нужно предварительно оценить, к чему приведет внедрение изменений, и сформировать в связи с этой задачей соответствующий план действий.
В большинстве организаций от менеджеров требуют, чтобы они составляли бюджет ежегодно, но надлежащее бюджетное планирование идет дальше. Какие планы у вашей команды? Какие будут затраты и какая планируется выгода? Стоит ли вам выбивать фонды, исходя из оценки потенциальной прибыли?
Некоторые мероприятия по развитию персонала проводятся согласно краткосрочным операционным требованиям. В идеале же большинство из них планируются заранее, основываются на обучении и требуют анализа вашей команды (команд). Этот анализ должен исходить из текущих уровней компетенции персонала и учитывать сферы, которые требуют усовершенствования, чтобы во всеоружии встретить будущие производственные требования. План действий должен фокусироваться на наиболее эффективных и целесообразных методах развития штата, которые были описаны в главе 3.
Помимо повседневной работы, всегда могут появиться особые проекты, которые позволят команде прогрессировать, добиваться превосходных успехов и стремиться к большему. Такие проекты могут основываться на усовершенствовании (например, производственных процессов), достижении долгосрочных задач (то есть какой-либо исключительной деятельности) или специальных поручениях, целью которых является развитие персонала или исследование новых возможностей. В идеале вы должны быть способны планировать подобные проекты заранее, встраивать их в рабочие процессы и перспективные ожидания вашей команды.
В главе 9 мы рассмотрели, как наилучшим образом управлять изменениями, если члены команды включены в данный процесс. Со стратегической точки зрения, намного лучше, если изменения будут тщательно спланированы и контролируемы, чем возникнут неожиданно для вас, и нужно будет разрабатывать план действий уже постфактум. В то время как существует множество аспектов процесса нововведений, есть одна сфера, где почти всегда есть возможность для усовершенствования, и она охватывает все действия, которые входят в зону ответственности вашей команды. Умение управлять этой сферой могло бы автоматически запускать процесс усовершенствования или повышать эффективность труда.
В этом смысле вам доступны два подхода. Во-первых, вы можете выявить области деятельности, которые можно усовершенствовать, и поставить задачу своей команде бросить силы на данный сегмент работ под вашим руководством. Благодаря этому запланированные проекты обретут форму. Другой вариант – вы можете способствовать тому, чтобы ваши сотрудники самостоятельно определили сферы деятельности, нуждающиеся в усовершенствовании, и затем позволить им управлять этим процессом. Что вы в итоге получите, зависит от уровня развития вашей команды (данная тема обсуждалась в главе 6). Чем опытнее команда, тем большую самостоятельность вы можете предоставить им.
Великолепный пример
Джеки возглавляла команду в условиях кризис-менеджмента в течение трех лет, и все вместе они достигли стабильного хорошего результата. Каждый член коллектива обладал соответствующей его должности компетенцией и в течение всего периода был способен заменить любого из своих коллег в случае его отсутствия или ухода из команды.
Во время недавней общей встречи с ее новым боссом Джеки была удивлена: ей было сказано, что она должна стараться ориентировать свою команду на достижение новых вершин. И это на фоне того, что им удалось добиться всего, что от них требовалось. Босс объяснил, что, пока они работали на достижение стабильных производственных показателей, в компании за прошедший год прошли некоторые усовершенствования.
Джеки предложили поставить своей команде задачу: подумать, какие сферы деятельности могут быть усовершенствованы для достижения лучших результатов. К ее удивлению, ее люди действительно выдвинули ряд ценных идей, большинство которых Джеки была рада поддержать. Через несколько месяцев нововведения были внедрены в работу команды, что значительно подняло эффективность.
Три предыдущие стратегические секции нашего квадрата относились к перспективе деятельности. Разумеется, вы должны быть заинтересованы и в качестве исполнения текущих проектов, и на эту сферу также должны быть направлены ваши усилия. Конечно, важно соблюдать баланс траты энергии на все аспекты управления. Создать условия для решения производственных задач, прояснение их сути членам команды, контроль деятельности и обеспечение обратной связи – вот аспекты, на которые должен быть направлен ваш интерес (данная тема обсуждалась в главе 4).
Задача, с которой сталкивается большинство руководителей, заключается в том, чтобы избегать непропорциональной траты энергии и не концентрироваться на какой-то одной сфере в ущерб трем другим. Это временная мера, которая формирует чутко реагирующее рабочее пространство, в котором один кризис следует за другим. Необходимый баланс сводится к распределению усилий между решением текущих задач и инвестированием энергии в будущую деятельность. Таким образом вы достигнете устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.
Я упоминал во введении к этой книге, что великолепный лидер создает пространство, в котором люди могут достигать наивысших уровней профессионализма. Многое из того, о чем говорилось в предыдущих главах, позволяет вам сформировать такое пространство. Однако, в преддверии завершения книги, я обращу ваше внимание на следующие две области, которые помогут вам определить пространство успеха для ваших людей.
Несомненно, вы уже не раз слышали это выражение, и тем не менее это действительно важно, если вы хотите, чтобы вас уважали в компании. Если вы хотите, чтобы ваши люди занимались саморазвитием, вы должны развиваться сами. Если вы хотите, чтобы они обменивались опытом, вы должны быть к этому тоже готовы. Если вы хотите, чтобы их работа была осознанной, ваша работа должна быть такой же. И так далее.
Внимание!
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер», после закрытия браузера.
