Читать книгу "Руководство по закупкам - Джанкарло Спаньоло"

Перейдем к заключению. Когда покупатель стремится минимизировать цену присуждения контракта, при этом 1) выбирая наиболее эффективного подрядчика из группы потенциальных поставщиков, безразличных к закупочным рискам, и 2) добиваясь от выбранного подрядчика как можно более высокого уровня мер по снижению затрат и повышению качества, данная цель оказывается вполне выполнима. Все, что требуется от закупщика, это позволить участникам торгов соревноваться для получения поощрительного контракта, в котором и фиксированная часть оплаты Р, и доля распределения затрат b выбираются поставщиками на стадии проведения тендера[114].

Итак, мы можем подвести итоги обсуждения первой части главы в следующем практическом выводе.

Практический вывод 1.

Следует отдавать предпочтение контрактам с фиксированной ценой, когда поставщики относительно нечувствительны к закупочным рискам и когда они отличаются определенной однородностью в плане способности контроля производственных издержек.

Использование правил фиксированной цены также уместно, если затраты на управление контрактами могут перевесить выгоду от разделения риска в поощрительном контракте.

Поощрительные контракты следует выбирать, когда:

1) закупочные риски велики;

2) поставщики более чувствительны к ним, чем закупщик;

3) отраженные в бухгалтерской отчетности затраты отличаются полной надежностью.

При использовании линейных поощрительных контрактов параметр распределения затрат тем выше, чем:

• выше чувствительность подрядчика к закупочным рискам;

• менее предсказуемы шоковые ситуации, влияющие на производственные издержки;

• ниже способность подрядчика контролировать свои затраты.

Более негативно сказываются меры по снижению затрат на трудноизмеримых параметрах качества исполнения контракта. Если же поставщики нечувствительны к закупочным рискам и отличаются определенной неоднородностью в плане своей способности контролировать производственные издержки, им следует позволить выбрать параметр (параметры) распределения затрат на стадии проведения торгов.

В случаях, когда в контракте присутствуют важные, но сложно контролируемые работы, закупщику стоит снизить силу стимулирующих механизмов.

4.4. Негласные контракты и подразумеваемые аспекты качества

До сих пор внимание в книге уделялось формальным контрактам (explicit contracts). Вместе с тем иногда параметры качества являются неконтрактуемыми, т. е. их нельзя проверить, но можно наблюдать (для краткости в дальнейшем все неконтрактуемые аспекты будут называться подразумеваемые аспекты качества, non-contractible quality, NCQ). В этих случаях именно неформальные контракты являются мощным инструментом, позволяющим обеспечить достижение подрядчиком желаемого стандарта качества поставки товара или услуги. Основной идеей, стоящей за внедрением NCQ, является создание неформального соглашения (implicit contractibility), основанного на принципах подкрепленных обещаний двух сторон договора – покупателя и продавца (продавцов). Термин «неформальный» здесь относится к тому факту, что если вступает в силу стимулирующий механизм для NCQ, он автоматически (на неформальном уровне) выражается в оптимальном поведении со стороны подрядчика и не является формальной обязанностью, прописанной в контракте. Эта идея будет обсуждаться далее в данной главе.

Неформальная сторона контрактных отношений может выражаться во взаимосвязи между неконтрактуемым, но наблюдаемым качеством и устными обязательствами, которые берет на себя покупатель перед поставщиком. Покупатель может уведомить поставщика о своем намерении использовать нерегулируемую контрактом компетенцию для стимулирования наблюдаемого NCQ или для предъявления штрафов в случае наблюдаемого оппортунизма.

4.4.1. Методы составления неформальных контрактов для NCQ

Конечно, не существует единственного способа группировки и организации многочисленных методов негласных соглашений. Здесь мы предлагаем классификатор, который выделяет группы на основе различных моментов поведения покупателя, побуждающего компании обеспечивать NCQ.

1. Отбор, или предконтрактные методы (pre-contractual methods) стимулирования, применяемые на стадии разработки контракта и создания определенной среды для его присуждения. Примером может являться ограничение конкуренции при получении контракта и использовании, в общем, дискриминационного выбора между конкурентными торгами или двусторонними переговорами.

2. Контрактные методы (within-contract methods), применяемые во время исполнения контракта и относящиеся к возможности покупателя осуществлять дискреционные полномочия (действия по своему усмотрению), произвольно побуждая внутриконтрактную конкуренцию, например, между несколькими выбранными исполнителями (при выборе нескольких источников снабжения – двойная покупка – dual sourcing).

3. Постконтрактные методы (post-contract methods), влияющие на прибыль, которую поставщики ожидают получить от будущих контрактов с закупщиком (например, исключение из будущих закупок).

Все перечисленные выше методы могут сочетаться по-разному. Рассмотрим их в соответствии с изложенной классификацией, иллюстрируя издержки и выгоды для покупателя, а также предложения, когда и как их нужно использовать – независимо или вместе.

4.4.2. NCQ и полномочия закупщика

Прежде чем приступить к детальному анализу методов, следует изучить необходимость ограничения свободы действий их применения. Право штрафовать или наказывать подрядчиков за наблюдаемый оппортунизм либо поощрять обеспечение наблюдаемого, но неконтрактуемого качества требует от наблюдающей стороны способности действовать и реагировать на изменения в наблюдаемых, но неконтрактуемых параметрах с определенной степенью осмотрительности (discretion). Ни один из методов заключения неформальных контрактов не может быть эффективным при отсутствии определенной степени дискреционного права, т. е. права действовать по своему усмотрению.

Следует обратить внимание на тот факт, что, поскольку свобода действий необходима для неформальных контрактов, у лица или института, ответственного за контроль непроверяемых параметров, будь то сам закупщик или сторона с делегированными полномочиями, появляются возможности проявления оппортунистического поведения. Поскольку третья сторона, например суд, не может контролировать качество, покупатель может просто не выплатить обещанный бонус либо может взыскать неустойку, даже если качество достигло желаемого уровня. Тем не менее, очевидно, что когда покупатель злоупотребляет своими полномочиями по распределению бонусов и штрафов, он теряет свою репутацию, что ведет, в лучшем случае, к неэффективности методов неформального контрактования либо к ухудшению партнерских отношений с серьезными подрядчиками. Неформальные методы становятся эффективны только тогда, когда покупатель создает собственную репутацию своим справедливым поведением; сила репутации работает как на покупателя, так и на подрядчика при их частом и регулярном взаимодействии.