Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

В ходе преобразований для сохранения вашей востребованности и эволюционной трансформации будут появляться новые возможности. Всякий раз, когда вы решите что-нибудь изменить на вашем предприятии или в вашей жизни, вам нужно будет сначала посмотреть, как действие сообразуется с вашей главной целью. Лишь после этого вы сможете подойти к переменам с активной позиции и понять стратегическую роль, которую это действие призвано сыграть в вашем путешествии.

Глава восьмая

Создайте условия!

Надеюсь, к этому моменту вы уже способны воспринимать нововведения с тем чувством, которое они призваны вызывать, – с воодушевлением. Однако пока нет гарантий, что это восприятие сохранится надолго. Чтобы обеспечить стабильную резилентность к переменам, нужно сделать еще два шага. Без них угроза вернуться к старым, привычным моделям поведения будет постоянно присутствовать.

Настала пора укрепить уверенность в вашей способности работать или жить в условиях перемен без особых усилий. В конце концов, мы хотим гарантировать безупречное осуществление своих намерений. Для этого нам нужно освоить необходимый набор навыков. Приглашаю вас совершить «Шаг № 4. Создайте условия!». На этом этапе нам предстоит заняться операционализацией[21] главного дела, которое нас воодушевляет, и поставить ему на службу наши повседневные функции, модели поведения и способы взаимодействия с клиентами.

Операционализация идеи – это процесс, в ходе которого мы претворим идею в жизнь, сделав ее реальной и востребованной. Иными словами, эта глава посвящена переходу от созерцания (идеации) к действиям. В то время как суть нашего дела может оставаться возвышенной, благородной и концептуальной, мы должны воплотить ее в реальность, используя логичные действия, модели поведения и способы коммуникации. Именно так мы выполняем обещания.

Без этого ключевого шага великие идеи засыхают на корню.

«Но я не готов воплощать эти изменения в реальность!» – наверное, подумали вы, и это вполне обоснованно! Однако пока никто не ждет, что вы вылетите из телефонной будки с яркой буквой S на вашей груди. Перемены должны производиться постепенно. Поэтому мы начнем с малого, практикуя новые модели поведения наименее рискованными способами.

Начните с малого и безопасного

Некоторые руководители организаций слишком быстро перескакивают от воодушевления к воздействию. Однако опыт показывает, что сначала лучше создать безопасную среду, где вы или ваши сотрудники сможете экспериментировать и укреплять вашу уверенность, то есть повышать ваши шансы на успех.

Давайте признаем, что немногие из нас испытывают желание экспериментировать с чем-то новым на глазах у критически настроенной аудитории. Даже самый опытный актер должен сначала отрепетировать реплики, скрытые за словами эмоции и химию своей игры с партнерами по сцене. Одного актерского опыта недостаточно, чтобы сыграть роль без подготовки.

Тогда почему мы считаем, что в других «сценариях» практика не имеет значения?

Всем нам требуется время, чтобы потренироваться в безопасной обстановке, укрепить уверенность и подтвердить собственный интерес. Никому не хочется испытывать новую технику на глазах у своих клиентов или руководителей, потому что слишком велика вероятность потерпеть неудачу и выставить себя в неприглядном свете. Необходимо предоставить нашим коллегам – и самим себе – возможность попробовать новое, ошибаться и учиться на ошибках так, чтобы нас за это не наказали.

Ощутите себя в роли вашего клиента

Чтобы произвести воздействие, вам нужно сначала понять своего клиента. Но это не всегда легко. Если вы любите музыку и трудитесь на тех, кто также любит ее, думаю, вы меня понимаете. Но кардиолог, у которого никогда не было сердечного приступа, никогда не сможет полностью понять, что испытывают его пациенты. Пожарный, у которого безжалостный огонь никогда не пожирал прошлого, воспоминания и все, что было дорого его сердцу, никогда не сможет в полной мере понять чувство утраты, которое испытывает погорелец.

В сфере продаж предметов роскоши можно говорить о довольно значительной разнице в социально-экономическом положении обслуживающего персонала и клиентов. Они принадлежат к разным слоям общества и у них очень разные стили жизни. Когда мы начали работать с одним канадским люксовым брендом, который неуклонно уступал часть рыночной доли конкурентам, эта разница сразу бросилась нам в глаза. Сотрудники не только не понимали потребителей, но и недолюбливали их за слишком высокие запросы и ожидания.

В связи с этим мы разработали специальное задание, призванное помочь персоналу понять своих клиентов.

Цель теста была простой: позволить сотрудникам ощутить себя в роли своих клиентов. Способ же обучения был немного необычным. Чтобы лучше понять состоятельных заказчиков, шестьдесят сотрудников отправились проводить исследование. Для выполнения задания каждому выдали деньги на посещение роскошных бутиков, таких как Prada, Hermes, Louis Vuitton и Montblanc. В довершение всего им поручили поужинать в некоторых пятизвездочных ресторанах Торонто. (Тех, кого переполняет притворная жалость к людям, получившим столь трудное задание, прошу учесть, что они были на работе.)

В ходе подготовки к заданию сотрудников обучили, как в течение дня выполнять роль критика и оценивать качество приобретаемого опыта. Во время шопинга и ужина они прикасались к опыту и стилю жизни, к которому привыкли их клиенты, и отмечали, как к ним относились, в какой форме с ними разговаривали и как рассматривались их жалобы. Особую роль в обучении сыграл навык, полученный в ресторане, в котором они увидели, как слаженно работал многочисленный обслуживающий персонал, доставлявший клиентам явное удовлетворение. Магазины и рестораны ничего не знали о программе, и их продукты и услуги оплачивались в обычном размере. (Впоследствии все купленные товары были безвозмездно переданы благотворительным организациям.)

Уроки, извлеченные участниками из практики, были феноменальными. По силе воздействия этот метод намного превзошел все, что мы использовали ранее, чтобы помочь работягам понять точку зрения клиента. Ни один из традиционных методов, основанных на анализе результатов фокус-групп, видеоотзывов и массовых опросов клиентов, не позволял внедрить в сознание работников нужную нам идею так же хорошо, как возможность лично получить опыт самих клиентов. Их чувства обострились, им стали понятны запредельные ожидания людей, которые платят бешеные деньги за эксклюзивный продукт или услугу.

К их удивлению, далеко не во всех элитных заведениях, которые они посетили, обслуживание производилось на надлежащем уровне. Некоторые продавцы роскошных бутиков оценивали клиентов по их одежде или манере речи и обращались с сотрудниками нашего дилерского центра пренебрежительно, полагая, что те просто зашли поглазеть. В одном случае сотрудница дорогого бутика следовала по пятам за участником нашего эксперимента по всему магазину, брезгливо снимая с вешалок и откладывая в сторону все вещи, к которым он прикасался, чем привела его в крайнее смущение. Некоторые сотрудники магазинов позволяли себе отпускать замечания по поводу финансовой несостоятельности покупателей и тем самым унижали их достоинство.