Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

● Протокол не предполагает дословного цитирования всех высказываний участников.

● В протокол нельзя включать другие идеи или решения, кроме тех, которые обсуждали на совещании.

● Поручения формулируются в виде «глагол + существительное» (например, «создать план действий ‹…›»).

● Для каждого поручения указываются срок и ответственный.

● Указывается только один ответственный за конкретное поручение. Ответственный может быть выбран только из числа участников совещания или их прямых подчиненных. Ответственный имеет право прибегнуть к делегированию, но сохраняет конечную ответственность за результат.

Например:

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ

Тема: Статус и решение проблем подготовки к зиме

Дата: 26.10.2018

Участвовали: ‹…›.

Цели совещания:

– Оценить статус выполнения плана подготовки к зиме.

– Зафиксировать нерешенные проблемы, определить общий подход, сроки, ответственных.

Решения и договоренности:

1. Статус по транспортной дирекции – работа по плану.

2. Статус по административно-хозяйственной дирекции – отставание от графика работ по утеплению заводского корпуса (2 недели). Решение – привлечь другого подрядчика. Отв. Вишнякова О. И., до 27.11.2018.

3. Список проблем:

4. Вопрос вне повестки – пути оптимизации загрузки транспортного парка. Запланировали обсуждение на следующей оперативке 30.10.2018. Отв. за подготовку В. С. Кубарев.

Длительное согласование протоколов – распространенная проблема плохих совещаний. Поэтому лучше ввести в организации принцип «автосогласования», или «согласования по умолчанию»: если в течение стандартного времени от участников совещания не поступает правок, протокол автоматически становится согласованным и обязательным к исполнению.

Для коротких оперативных совещаний желательно создавать протокол прямо в ходе встречи и рассылать его сразу по окончании. Этап согласования можно исключить. Для больших совещаний на внесение правок можно отвести от одного до трех дней после рассылки протокола.

Если по одному или нескольким пунктам протокола возникают принципиальные разногласия, то решение по ним принимает руководитель либо назначается отдельное совещание. Такой пункт помечается в протоколе как несогласованный с указанием того, кто и когда будет решать вопрос. После этого протокол в целом считается согласованным.

Например:

5. Привлечь другого подрядчика для утепления заводского корпуса (не согласовано, запланировано дополнительное обсуждение 30.10.2018, 13.00–13.30, Вишнякова О. И. и Сергеев П. С.).

4. Алгоритмы разработки повестки и ведения совещаний

СИНХРОНИЗАЦИЯ → РАСХОЖДЕНИЕ → СВЕДÉНИЕ

Повестка совещаний имеет разную логику в зависимости от их цели, и мы рассмотрим эти различия дальше. Но есть универсальный алгоритм, помогающий организовать дискуссию. Его автор – еще один эксперт в области совещаний и фасилитации, Сэм Кейнер{20}. Алгоритм состоит из трех шагов:

1. Синхронизация;

2. Расхождение;

3. Сведéние.

Синхронизация – это создание общего контекста, чтобы все участники одинаково понимали вопрос, проблему или задачу, которую они будут обсуждать, а также цель – образ результата, продукт, который нужно создать в ходе обсуждения.

Расхождение – этап выявления разных мнений по обсуждаемому вопросу. В неэффективных совещаниях расхождение во мнениях считается проблемой. Это неверное убеждение: найти новое решение или достичь лучшей договоренности невозможно, не собрав и не прояснив разные точки зрения. Как правило, если все участники мыслят одинаково, это означает, что вопрос уже решен и его вообще не следовало выносить на совещание.

Сведéние – это группировка и оценка высказанных идей, а затем выбор одной или нескольких лучших. На этом этапе мы сводим разные мнения, переходим от множества идей к единому решению.

Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3).

Голосовать за идеи можно, поднимая руку, расставляя пометки маркером напротив идей в списке или приклеивая маленькие стикеры (точки). Перед голосованием важно дать участникам некоторое время на агитацию в пользу тех или иных идей либо провести другую процедуру оценки идей. При использовании голосования нужно иметь альтернативный метод принятия решения на тот случай, если голоса разделятся примерно поровну. Как правило, в качестве альтернативы используется решение руководителя.

Консенсус – это ситуация, когда все участники поддерживают конкретную идею (или как минимум не имеют возражений) и обязуются следовать принятому решению. Согласно Майклу Вилкинсону{21}, отношение к идее можно разделить на пять уровней:

ПРОЦЕДУРА ДОСТИЖЕНИЯ КОНСЕНСУСА

1. Ведущий предлагает участникам определить свое отношение к идее – проголосовать, выбирая одну из оценок от 5 до 1 (показывая соответствующее количество пальцев).

2. Если все голоса распределились между 5 и 3, консенсус считается достигнутым.

3. В ином случае участники с оценками 2 и 1 излагают причины своих сомнений, а затем ведущий организует дискуссию по оптимизации решения: «Как нам изменить это решение, чтобы устранить прозвучавшие сомнения?»

4. Ведущий представляет участникам измененную формулировку идеи и проводит повторное голосование (от 5 до 1).

5. Если консенсус не достигнут за три раунда обсуждения и голосования, решение принимается альтернативным методом – используется результат последнего голосования (простое большинство) или решение остается за руководителем.

В заключение рассмотрим стандартную повестку различных видов совещания. Проще всего представить ее в виде последовательности конкретных вопросов.