Читать книгу "Вопросы — это ответы - Хэл Грегерсен"

Возможно, примеру Фади Гандура не так уж сложно следовать. Напротив, довольно просто. Но все же спросите себя: на месте главы компании часто вы бы делали такой выбор, как Гандур в тот день в аэропорту? Вы целый месяц провели в командировках и знаете, что едва сойдете с самолета, вас будут ждать сотни сообщений и пропущенных звонков, на которые надо отреагировать, — разве не предпочтете вы с комфортом доехать до отеля на лимузине? Гандур отмечает: «Если руководителю не хочется этого делать, его никто не заставит». Каждый день можно найти повод не делать того, чего не хочется. Но он настаивает: «Попробуйте хотя бы раз. Пообщайтесь с рядовыми сотрудниками, задайте им вопросы. Только постарайтесь, чтобы беседа получилась камерная».

В семейной жизни этот подход тоже пригодится — он поможет супругам и партнерам лучше понять друг друга. Например, когда наши дети были маленькими и жена сидела с ними дома, мне легко было высказывать свои грандиозные теории воспитания. Но, лишь просидев дома с детьми три месяца, пока жена оканчивала педагогическую практику, я понял, что мои замечательные идеи о том, как обращаться с детьми, были не такими уж замечательными.

Избавляйтесь от свиты. Марк Бениофф — мой любимый пример этой тактики. Наша первая личная встреча произошла на Мировом экономическом форуме в Давосе, где мы оба ходили поодиночке и я его узнал в лицо. Потом выяснил, что он поступает так везде: для него смысл пролететь через полмира в том, чтобы столкнуться с людьми, встречи с которыми он не мог или не сумел бы запланировать. Позже я как-то раз упомянул об этом в разговоре с давней участницей Давосского форума, и она рассказала, что заметила любопытную закономерность. Руководители, которые всюду ходят в окружении свиты, реже всего задают и получают интересные вопросы и, как она убеждена, оказывают меньше влияния на мир. Если вы хотите, чтобы вашему мышлению эффективно бросали вызов, надо заговаривать с разными людьми, лучше всего в разных местах. Кто-то однажды сказал мне: «Беседуй с теми, чья речь звучит не так, как твоя», и этими словами я руководствуюсь всю жизнь.

Смотрите критике (и критикам) в лицо. В Cirque du Soleil на финальном этапе подготовки каждого представления устраивают особый прогон «в логове льва». Приглашают тех, кто участвовал в прошлых представлениях цирка: знаменитые лас-вегасские Mystere, O и Zumanity, и просят дать конструктивную критику. Более компетентную и строгую публику сложно представить. Режиссер нового шоу KA с бюджетом в 165 миллионов долларов в интервью газете Los Angeles Times незадолго до премьеры и как раз перед «логовом льва» признался: «Это очень, очень тяжело». При этом журналист, бравший интервью, отметил, что тот «вопреки своим словам, казалось, испытывал не столько страх, сколько предвкушение»{9}.

«Логово льва» — яркий и драматичный пример, но встречаться лицом к лицу с критикой и критиками в Cirque du Soleil приходится каждый день, говорит СЕО Дэниел Ламарр. Он рассказывает, что в компании сложилась культура постоянных внутренних дебатов, потому что Ги Лалиберте «умеет нас все время провоцировать».

Как проходит совещание в обычной компании: вы предлагаете свою идею и я ее не критикую, потому что хочу, чтобы и вы меня не критиковали на следующем совещании, когда я буду предлагать свою идею. В Cirque совсем не так. Мы будем спорить до конца, чтобы победила действительно лучшая идея. Неважно, я ее предложил, вы или сам Ги, — дело не в этом. А в том, что идею надо обсудить. Я всегда удивляюсь, когда мы двигаемся в одном направлении и вдруг появляется нечто совершенно другое. На самом деле приходится рассмотреть десять — двадцать разных идей, прежде чем выбрать одну, достойную того, чтобы проработать ее до конца.

Покупайте билеты на дешевые места. Если вам представится возможность встретиться с Майклом Хоули, основателем известной конференции EG, непременно ею воспользуйтесь: скажу по своему опыту, что у него широчайший кругозор и талант сделать каждую беседу уникальной. Однажды он мне сказал, что на своих выступлениях предпочитает уходить в самый конец зала — «к дешевым местам». Большинство зрителей, конечно, стараются сесть ближе к сцене, где все слышно, иногда можно встретиться взглядом с выступающим и почувствовать себя частью большого события. А Хоули считает, что на периферии зала у него больше шансов выйти из своего круга общения — там он окажется среди наиболее скептически настроенных зрителей. И обратите внимание: самые дешевые места не только дальше всего от сцены, но и ближе всего к внешнему миру.

Много лет назад я беседовал с одним из руководителей шведской мебельной компании IKEA, который рассказал мне, что основатель компании Ингвар Кампрад, которому тогда было уже за семьдесят, любил проводить и посещать конференции для молодежи. Для него это было средство не терять связи с новым поколением. Хотя он стал одним из самых богатых людей в мире, у него никогда не было частного самолета — он летал не просто коммерческими авиакомпаниями, а еще и экономклассом. А на земле предпочитал пользоваться общественным транспортом. Есть известное высказывание на тему потребительских товаров: «Продаешь классам — ешь с массами, продаешь массам — ешь с классом». Кампрад упорно стремился опровергнуть это правило. В интервью Forbes в 2000 году он сказал: «Я хочу, чтобы моя деятельность приносила пользу как можно большему числу людей. Вопрос в том, как понять, чего они хотят, от чего им будет больше всего пользы. Мой ответ — быть ближе к простым людям, потому что в глубине души я один из них»{10}. Вот человек, который не позволял себе замкнуться в уютном мирке.

Старайтесь не переусердствовать. «Дискомфорт» — понятие относительное. Если вы хотите прийти к новым вопросам (и в их числе нет «Как это меня угораздило?») — не стоит загонять себя в настолько жесткие рамки, что мозг переключится в режим выживания. Это я узнал на горьком опыте — когда отправился в базовый лагерь Эвереста и к ледопаду Кхумбу, а потом неделю отлеживался дома и приходил в себя. Мне было не до вопросов, вдохновляющих на новые открытия, — я мог думать только о том, как бы вдохнуть и выдохнуть. Чтобы ежедневно тренировать навык задавать вопросы, мне гораздо полезнее частые командировки, в которых неопределенности вполне достаточно, а такой опасности для жизни нет.

Оценивайте свой уровень комфорта. Ставя цель изменить свое поведение — например, чаще оказываться в незнакомой обстановке — или усвоить любую новую привычку, полезно вначале оценить, в каком состоянии этот параметр сейчас. Какую долю рабочего дня вы проводите за пределами кабинета? За пределами здания? Компании? Отрасли? Дома? Района? Города? Страны? Континента? И еще: когда вам в последний раз задавали вопрос, который заставил вас серьезно задуматься или даже испытать некомфортные ощущения? А когда вы сами в последний раз кому-то задавали такой вопрос? Не превращайте это в тяжкую повинность, но найдите несколько хороших и легко измеримых показателей, по которым сможете судить, насколько вам удается выйти за пределы привычного. Периодический «переучет» и оценка цифр сами по себе могут служить мотивацией.