Читать книгу "Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн"

Аналогично члены команды часто называют в качестве ключевого фактора конкуренции бренд. При этом почти во всех случаях бренд – прямое следствие стратегического профиля компании, или, другими словами, того, что компания предлагает потребителям. Apple – сильный бренд, потому что у этой компании сильные продукты: современные, надежные, удобные в использовании и стильные. Google – сильный бренд, потому что у этой компании эффективный, быстродействующий и удобный в использовании продукт, обеспечивающий надежные результаты. Бренд – это результат того, что вы делаете, а не изолированный, независимый фактор. Для того чтобы понять, что делает бренд привлекательным, выясните, какие его аспекты представляют интерес для клиентов. Например, что определяет бренд Federal Express?[59] То, что он обеспечивает надежность, оперативность, спокойствие и так далее. Для того чтобы выяснить, какую ценность, по мнению членов команды, имеет бренд, предложите им назвать три основные причины, почему потребители будут покупать продукт компании, которой он принадлежит.

3. Выберите ключевого участника (участников) отрасли, с которым вы будете себя сравнивать

После того как члены команды составят список ключевых факторов конкуренции, им предстоит выбрать лучшего участника (участников) отрасли, с которым они будут сравнивать свое предложение. Лучше всего на эту роль подходит лидер отрасли, стратегический профиль которого служит эталоном для других участников (они стремятся не отставать от него или пытаются его превзойти). Если лидером отрасли является ваша компания, выберите самого сильного из ее конкурентов. Вы можете подумать: «Послушайте, как может стратегическая канва охватить всю отрасль, если на ней, кроме нас, отображен только лучший участник отрасли?». Отвечаем: подумайте о том, чем отличается PepsiCo от The Coca-Cola Company или Sotheby’s от Christie’s. Или представьте, как выглядел бы стратегический профиль любого из крупных инвестиционных банков, любого из известных домов высокой моды, любой крупной аудиторской компании или любого из крупных государственных университетов.

Участники любой из этих отраслей вполне могут утверждать, что между ними есть различия, и эти различия действительно существуют. Но с точки зрения потребителей (или жертвователей, как в случае с благотворительностью), все они похожи друг на друга. Как правило, стратегический профиль лидера рынка соответствует профилю, к которому приближаются другие участники рынка, или, как бывает чаще всего, к которому они уже вплотную приблизились. Кроме того, стратегический профиль лучшего представителя отрасли выполняет роль золотого стандарта, определяющего данную отрасль.

Если члены команды считают, что для достоверности стратегической канвы необходимо отобразить на ней стратегический профиль еще одного представителя отрасли, позвольте им сделать это. Однако не стоит вносить на схему более трех профилей, иначе стратегическая канва может стать слишком перегруженной и возникнет риск преувеличить значение различий, несущественных с точки зрения потребителей. Например, разгон автомобиля до 160 километров в час не за 15 секунд, а за три, может иметь значение для автопроизводителей и небольшой группы автолюбителей, но обычные водители о таком различии (да простят нас инженеры) скажут: «Ничего особенного». Помните, что вам необходимо описать общую картину с позиции потребителей, а не перечислить технические различия с точки зрения поставщика продукта, ведь они находят отклик лишь у сравнительно небольшого числа потребителей.

Иногда, правда, бывают ситуации, когда возникает необходимость построить стратегические профили больше чем одного лучшего представителя отрасли. Как правило, это актуально в тех ситуациях, когда компания работает на рынке, который обслуживают две отличающиеся друг от друга стратегические группы или альтернативные отрасли. Например, в случае инициативы по созданию голубого океана, команду которой возглавил Кристиан Гроуб в Groupe SEB, в самом начале процесса члены команды построили стратегический профиль электрической фритюрницы не только с учетом стратегического профиля лучшего в своем классе традиционного конкурента (транснациональной компании по выпуску бытовых приборов), но и с учетом профиля нового конкурента (лучшего в своем классе розничного бренда). Учитывая тот факт, что крупные розничные бренды усиливали свое влияние на рынке, команда Кристиана посчитала этого конкурента достаточно важным, чтобы включить в текущую стратегическую канву.

Одна из компаний из сегмента отелей экономкласса, с которой мы работали, выстроила свой стратегический профиль с учетом профилей лидеров рынка в двух стратегических группах, представлявших интерес с точки зрения потребителей: однозвездочные и двухзвездочные отели. Члены команды еще одной компании согласились с тем, что, несмотря на то что стратегический профиль лидера рынка учитывает деятельность других игроков отрасли, есть и еще один игрок, который, судя по всему, пренебрегает отраслевой логикой, стремительно развивается и привлекает к себе огромное внимание. Этот новый игрок поначалу не доминировал в отрасли, но создавалось впечатление, что он стремительно продвигается по этому пути. В этом случае члены команды настояли, чтобы наряду со стратегическим профилем их компании стратегическая канва включала стратегический профиль как лидера рынка, так и нового игрока. Перечисленные причины оказывают влияние на стратегию, поэтому их необходимо учитывать.

4. Оцените свое предложение и предложение лучшего участника (участников) отрасли по ключевым факторам конкуренции

После того как команда определилась, кто является лучшим участником (участниками) отрасли, с которым будет проводиться сравнение, она готова оценить уровень предложения выбранного направления бизнеса или продукта по ключевым факторам конкуренции. В случае, если команда приняла решение, что наряду с вашим стратегическим профилем следует построить профили еще двух участников отрасли, необходимо оценить уровень предложения каждого из них. Для простоты здесь мы будем говорить только об одном дополнительном стратегическом профиле, кроме вашего.

Воспользовавшись пятибалльной шкалой Лайкерта[60] (или любым другим вариантом такой шкалы), где 1 означает очень низкий уровень, 3 – средний уровень, а 5 – очень высокий уровень, предложите членам команды оценить ваше предложение и предложение эталонного участника отрасли по определенному фактору. Проведите оценку по всем ключевым факторам. Мы пришли к выводу, что это самый эффективный способ для того, чтобы продвинуться вперед, поскольку он позволяет быстро проверить реальное положение дел в отрасли. Если оценки становятся слишком высокими или слишком низкими, значит члены команды расходятся во мнении о том, где находится ваше предложение и предложение лучшего игрока отрасли по каждому из факторов. Как правило, за этим следует оживленная дискуссия, в ходе которой члены команды начинают интуитивно понимать, что в прошлом у них и у их коллег были разные ментальные ориентиры для настройки параметров своего предложения и что на самом деле они не слушали друг друга. В итоге, несмотря на то, что они ежегодно составляли стратегические планы, эти планы скорее представляли собой набор тактических приемов, ориентированных на достижение целевых показателей эффективности. Это еще одно открытие, которое редко остается незамеченным членами команды.