Читать книгу "Кто. Решите вашу проблему номер один - Рэнди Стрит"

Джон Говард, CEO BSMB, поделился своей историей об известном владельце бизнеса, приобретшем компанию по производству потребительских товаров. Это еще одна прекрасная иллюстрация того, как окупается ваше преследование профессионалов высокого класса.

Говард начал с описания, как этот бизнесмен отнесся к новообретенной собственности, на тот момент стремительно катившейся по наклонной – прямиком к разорению: «Он понимал, что должен срочно менять руководство, и постарался узнать, как ему заполучить лучшего специалиста по производству. И он нашел такого парня “номер один” у своих конкурентов и начал обхаживать его, даже полетел к нему сам, чтобы встретиться с глазу на глаз. Он лично познакомился с ним и стал общаться. Он хотел именно этого человека, потому что знал, что тот буквально вырос в своем бизнесе, и было ясно, что ему под силу быстро перестроить его компанию. Это был его человек.

Но вопрос заключался в том, как заполучить этого парня. У бизнесмена был дом неподалеку от места, где тот жил, и каждый раз, бывая в тех краях, он обязательно встречался с ним.

Кандидат, которого он так хотел переманить, получал, ну скажем, 175 тысяч долларов – я сейчас не помню точно, – и бизнесмен стал предлагать ему все больше и больше денег. Он уже обещал в два раза больше его нынешнего дохода, но тот все равно упрямился. Он был провинциальным пареньком и просто боялся Нью-Йорка. Он даже не имел высшего образования, но я никогда не встречал никого умнее. Бизнесмен не отставал от него, и вроде бы казалось, что это его жена против переезда. Хотя все еще оставались сомнения, что это и есть реальная причина.

К тому моменту, когда он уже обещал ему оклад в три или четыре раза больше нынешнего, он пригласил этого парня с женой в Нью-Йорк, доставил их туда на своем частном самолете и отправился с ними на развлекательную прогулку на яхте. У бизнесмена был в городе свой пентхаус, и он привел эту парочку к себе на самый верх и сказал: “Вот так будешь жить и ты, за счет компании. Все это мы тебе оплатим”. А там окна во всю стену, и виден весь Нью-Йорк, в полном блеске. Наверное, бизнесмен нарочно дождался ночи, чтобы притащить их туда, потому что в темноте вид еще более грандиозен, чем днем.

Потом они вышли на улицу, а там стоит “Порше 911”. И бизнесмен говорит: “Он будет твоим, если ты станешь работать в нашей компании”.

После этого они поехали обедать в самый шикарный французский ресторан, какой только можно найти, причем бизнесмен знал, что парочке это понравится, потому что оба были гурманами. Но сначала он поставил на стол большую коробку и обратился к жене кандидата: “Я знаю, что вы боитесь Нью-Йорка из-за того, что здесь холодно зимой, – с этими словами он достал из коробки шубу из шиншиллы и добавил: – Вот, возьмите. Это мой подарок, независимо от вашего решения”.

В итоге он поднял цену до 850 тысяч долларов, плюс апартаменты, машина и шуба – и кандидат согласился. Не прошло и года, как он кардинально изменил положение дел в компании.

Я знаю всю эту историю в подробностях, потому что через несколько лет бизнесмен продал нам эту компанию с большой для себя выгодой. И мы, в свою очередь, получили хороший доход от этого вложения. За те четыре года, что мы владеем компанией, она уже окупила себя 20 раз».

Как заполучить профессионалов

1. Определите, какая из пяти «П» больше всего воздействует на кандидата: привязка к политике компании, переживания родных и близких, предоставленная свобода, процветание или получение удовольствия.

2. Составьте план действий по отработке проблемной «П» на каждой из пяти волн сделки: во время поиска игроков, проведения интервью, между предложением и согласием, между согласием и первым днем, в течение первых 100 дней на службе.

3. Будьте настойчивы. Не сдавайтесь, пока профессионал не окажется в вашей команде.

А вот и мораль истории, рассказанной нам Говардом: «Вы должны сделать все, что считаете нужным, если уверены, что нашли своего человека. Делайте все, что можете». Конечно, ваша сделка может и не включать в себя пентхаус и новую машину. Но на каком бы уровне это ни происходило, настойчивость окупается всегда.

Глава 6

Ваша величайшая возможность

Наш метод прост и практичен. Вряд ли кто-то назовет теоретиками более 400 руководителей высшего звена, бизнес-миллиардеров и других успешных лидеров и инвесторов, привлеченных к исследованиям для нашей книги. Эти капитаны индустрии провели на передовой всю свою жизнь, развивая мировой бизнес. И кто, как не они, лучше всех знает, где кроются и самые серьезные проблемы, и величайшие возможности.

К этим людям мы обратились с вопросом, какие факторы больше всего влияют на успех в бизнесе. Ответ «талантливый менеджмент» мы услышали более чем в половине случаев. На следующем месте оказалось добросовестное исполнение обязанностей: ровно 20 %. Стратегия уступила лишь немного: за нее проголосовало 17 % опрошенных, а внешние факторы (например, рейтинги спроса) получили 11 %.

В итоге мы получили вполне понятное послание. Как только руководитель позволит себе недооценить роль своих талантливых сотрудников, буря не заставит себя ждать. И все, что вам останется, – бесконечная борьба со что в вашем бизнесе. Отнеситесь к талантам правильно – и снова над вами засияют ясные небеса, а ваш корабль понесется по гладкому морю с попутным ветром в парусах. Все это сделает для вас правильный ответ на вопрос кто.

Обратимся к Джону Варли, руководителю корпорации Barclays PLC.

«Если вспомнить, как приходилось работать исполнительному комитету у нас в Barclays, самой серьезной переменой, которой я добился, став руководителем фирмы, стало наше отношение к людям и их талантам, – говорит он. – Мы стали относиться к доле талантливых сотрудников в команде так же серьезно, как к эффективному распределению рабочего времени. И теперь мы каждую неделю проводим оценку человеческого фактора в полученных результатах. А каждые три месяца составляем обзор мероприятий, призванных развивать новые таланты: из внутренних ресурсов, из внешних, из принятых на работу и так далее».

Если мы изучим бизнес-портфолио Barclays и сравним его с портфолио других родственных компаний, то не увидим особой разницы. И когда речь идет о стратегии соревнования, это не означает борьбу одного банка против другого. Значит, разница здесь состоит в особенностях исполнения своих обязанностей. А то, каким будет исполнение, могут определить лишь люди.

Если клиент знает, что только в нашем банке он встретит особенное отношение к его нуждам, то не поленится явиться к нам даже из Мумбаи. И не важно, представляет он мощную корпорацию или исключительно самого себя – ему не улыбается прогадать при выборе провайдера. И мы хотим, чтобы люди обращались к Barclays, потому что команда Barclays – лучшая в мире.