Читать книгу "Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига"

Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу. Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.

Но такой путь подходит не всем. Некоторые считают, что McKinsey не всегда удается находить правильный баланс отзывов. С практической точки зрения у отзывов есть два аспекта: количество и тип (положительные или отрицательные). Вопрос количества сводится к тому, сколько отзывов будет достаточно. Если их будет слишком мало, то сотрудники будут пребывать в неведении относительно своих достоинств и недостатков; а если слишком много, то необходимость получить «нужную» оценку может отодвинуть рабочие обязанности на второй план.

Указания по внедрению

Как мы сказали в начале этой части, развитие – это постоянный цикл. Получив задание следить за развитием другого сотрудника, вы должны ставить для своего подопечного цели, соответствующие и его личным потребностям в совершенствовании, и потребностям организации. Потом необходимо оценить эффективность работы сотрудника и дать отзывы о ней. На основе этих отзывов вы ставите новые цели, тем самым начиная цикл заново.

Первый шаг – как во многих рекомендациях в этой книге – заключается в определении целей организации. Каковы основные задачи, которые обязаны выполнять ваши сотрудники (и вы тоже)? В консалтинге это анализ проблем клиентов, командная работа над проектами и проведение презентаций. Разработайте масштабные ожидания в каждой из этих областей для всех сотрудников. Также учтите цели своих подопечных. Вы как наставник должны встретиться с сотрудниками, чтобы установить, чего они ожидают от своей роли и карьеры, и увязать их цели с вашими.

Далее подумайте, как сообщать свои ожидания сотрудникам. Существует ли в вашей организации последовательная программа или же обучение происходит спонтанно, когда более опытные сотрудники дают устные советы в трудных ситуациях? Обе системы имеют слабые и сильные стороны, и какую выбрать, зависит в конечном счете от культуры вашей компании.

Некоторым организациям особенно трудно меняться, потому что их сотрудники приспособили свои методы работы и даже свойства личности к существующим процедурам и программам стимулирования.

Оценка эффективности должна соответствовать трем критериям: быть объективной, основываться на заранее изложенных ожиданиях и относиться только к тем событиям, на которые ваш подопечный был в силах повлиять. Объективность – требование первостепенной важности, иначе ваше наставничество не принесет сотруднику никакой пользы. Вы не обязаны испытывать симпатию ко всем своим подопечным, но нельзя позволять личному отношению мешать вашей работе. Что касается второго условия – если вы не сообщите подопечному свои ожидания заранее, он будет идти наобум и вряд ли сможет достичь целей. И наконец, не вините подопечного за события, на которые он не мог повлиять: например, он вряд ли виноват в том, что клиент обанкротился или в экономике началась рецессия.

Теперь подумайте, насколько часто у вас даются отзывы о развитии и к какому типу они относятся. Многие полагают, что имеют смысл только негативные отзывы: нужно указывать на недоработки и ошибки и предлагать пути для исправления. Но положительные отзывы критически важны для развития ваших сотрудников, и мы можем это доказать.

Как показано на рис. 6-1 (составленном на основе собранных нами данных), кривые эффективности различаются в зависимости от характера отзывов. Будем называть их отрицательными или положительными; в отрицательном отзыве указывается на слабую сторону, а в положительном – признается сильная сторона. Кстати, отрицательные отзывы, сказанные приятным тоном, все равно не становятся положительными.

Рис. 6-1. Модель воздействия положительных и отрицательных отзывов на эффективность работы

Согласно этому графику наша гипотеза такова. Во-первых, наличие некоторого количества отрицательных отзывов важно для воздействия на эффективность, а полное их отсутствие, наоборот, не способствует развитию (если как следует подумать, нам всем не помешало бы развитие в некоторых направлениях). Но кривая отрицательных отзывов имеет свойство рано поворачивать вниз: мы ведь люди и с увеличением количества негативных отзывов о себе начинаем терять мотивацию – и в итоге можем оказаться полностью деморализованы. Кривая позитивных отзывов опускается более плавно – то есть для улучшения эффективности нужно некоторое количество положительных отзывов, причем эффект от них сохраняется дольше. Но в конечном итоге положительные отзывы достигают некой «точки вранья» – уровня, на котором они кажутся поверхностными или не вызывают доверия и перестают воздействовать на сотрудника.

Одним словом, идея этого графика в том, что лучше всего соблюдать баланс отзывов. Важно указывать на слабые стороны и возможности развития, но нельзя перебарщивать, превращая каждый отзыв в «предложение по улучшению». Положительные отзывы также играют критически важную роль, и нам всем не помешало бы почаще слышать «прекрасная работа!» и «молодец!». Опять-таки, главное при этом – баланс. Избыток неискренних похвал вредит, особенно когда при этом не указываются области, где возможны улучшения.

Упражнения

– Пойдите по пути самосовершенствования: изучите собственные потребности в развитии. Можете задействовать в этом подчиненных, коллег, мужа (жену), друзей и т.д. Чтобы помочь этому процессу, попробуйте воспользоваться одним из готовых инструментов, разработанных с этой целью (например, их предлагают Center for Creative Leadership и Franklin Covey Institute). Ваша цель – честная оценка своих сильных и слабых сторон (как в вашем понимании, так и с точки зрения окружающих). Определите не только направления, в которых вам нужно совершенствоваться, но и один-два основных аспекта, на которых нужно сосредоточиться прямо сейчас (замахиваться на большее не стоит: можно не рассчитать свои силы и скатиться до уровня деморализации).

– Теперь подумайте о подчиненных. Вы каждый день общаетесь с этими людьми, но много ли вы думали об их потребностях в развитии? Попытайтесь мыслить с их позиции, подумайте о человеке в общем, а не только с точки зрения ваших требований. Составьте для каждого перечень положительных сторон и возможностей для улучшения. Вы можете попросить их составить собственные списки о них самих и один – о вас. Сравните их записи со своими. Но лучше не делать этого за обедом, иначе вы можете не удержаться и запустить в кого-нибудь тарелкой.

Заключение

Последние пятьдесят лет исследованиям лидерства и управлению командами уделяется большое внимание, и не зря: даже небольшое улучшение в этой области может принести огромные результаты. Поэтому большинство представленных в этой главе концепций не являются новыми – это просто мудрые советы от бывших сотрудников McKinsey, имеющих обширный опыт работы в командах.