Читать книгу "Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха"

Крупным компаниям особенно сложно воспринять подобный тип мышления, но это очень важно, если они хотят использовать визионерскую стратегию. Давно сформированные процессы может быть непросто сделать неформальными и гибкими, но это необходимо для реализации визионерской стратегии. Как мы увидим далее, по этой причине большим компаниям может потребоваться отделить бизнес-единицы, действующие на основе визионерской стратегии, от основного бизнеса.

Визионерская стратегия чаще всего предваряет использование других типов стратегии. Мы уже видели это на примере компании Quintiles, которая со временем перешла на классическую стратегию. Поэтому успешные руководители-визионеры стремятся заблаговременно и постепенно ввести компоненты стратегии, которая понадобится их организации на следующем этапе. Как правило, это подразумевает переход к классической стратегии. Именно единство цели и отсутствие формальностей делают визионерские компании успешными, но по мере взросления организации эти же характеристики могут начать ее ограничивать. Поэтому со временем ей может понадобиться смена стратегии. «Мы будем меняться в зависимости от размера и продолжительности работы, – объяснила Войжитски. – У нас 140 человек, наш бюджет намного больше [по сравнению с началом работы], и [теперь] у нас есть люди, которые умеют управлять! Когда новая фирма только начинает работать, ей не требуется большое число руководителей. Но со временем люди хотят расти и работать в структурированной организации».

Культура

В визионерской культуре сочетается четкое понимание направления, которое обеспечивает необходимую скорость движения, и определенная доля гибкости, которая позволяет компании преодолевать возникающие у нее на пути препятствия. Однако основная особенность такой культуры заключается в том, что она заставляет сотрудников идти к цели, которую другие пока еще не видят, тем самым в определенном смысле противопоставляя себя всем остальным. Этот подход концентрирует коллективные усилия персонала компании на реализации корпоративного видения и одновременно с этим пробуждает энтузиазм и изобретательность каждого сотрудника, способствуя ускорению данного процесса. Визионерская культура неразрывно связана с видением компании, которое, собственно, и служит главным культурным ориентиром. «Самое главное в моей компании – это ее потенциал, – говорит Войжитски. – Возможно, это звучит банально, но это относится и к нам, и ко многим другим стартапам: если мы добьемся успеха, 23andMe действительно изменит мир». Восприняв миссию компании, сотрудники превращаются в активных сторонников бренда или продукта. В идеале визионерская компания должна стать кумиром своих же сотрудников. Визионерская культура также должна обеспечивать безграничные возможности для проявления индивидуальной инициативы, позволяющей ускорить реализацию видения. Такое мотивирование может стать эффективным инструментом для привлечения сотрудников. Как сказала Войжитски: «Мне нужно создать культуру, которая позволит привлечь… великих людей, способных принимать трудные решения по технически суперсложным вопросам».

Наконец, по мере реализации видения фирма меняет культурные ориентиры, чтобы перейти на новую стратегию. Например, она может начать в большей степени ориентироваться на внешнюю среду или использовать системный подход, что соответствует классической стратегии или стратегии адаптации.

Руководство

Успешный руководитель-визионер в полной мере реализует принцип «увидеть, создать и упорно двигаться к цели». Вы выявляете возможности и четко определяете курс действий. Вы – главный пропагандист и хранитель корпоративных ценностей, вы выстраиваете организационную структуру и реализуете видение, вы объясняете, каким видите будущее компании, и отмечаете первые успехи на этом пути. Вы непреклонно двигаетесь к цели, вновь и вновь демонстрируя решимость во что бы то ни стало добиться воплощения своего видения. «Я убежден, что в бизнесе успех примерно наполовину зависит исключительно от настойчивости», – сказал Стив Джобс[137]. Наконец, вы должны правильно осуществить сложный, но необходимый этап смены стратегии после того, как визионерская естественным образом исчерпает себя.

К счастью, руководитель-визионер, как правило, обладает харизмой и энтузиазмом – это прагматичный мечтатель. «Я считаю себя стратегом-визионером, пытающимся стать первопроходцем в отрасли, которой не существует, – сказала Войжитски. – Я никогда не боялась остаться без работы или делать что-то и не добиться успеха. Я готова идти на риск. И для меня худшее в жизни – согласиться со статус-кво, успокоиться и сказать: «Просто так устроена система здравоохранения». Я предпочитаю потратить время и силы, чтобы изменить ее… Соглашаться с ущербностью – значит проявлять слабость».

Наконец, руководитель должен понимать, когда необходимо сменить стратегию. Ранее уже упоминалось, что бизнес-среда, подходящая для успешной реализации визионерской стратегии, редко сохраняется надолго. Как мы видели на примере Quintiles, компания уже перешла с визионерской на классическую стратегию. Ее основатель Гиллингс проанализировал этот переход и отметил, что в визионерских компаниях по мере их развития подход к бизнесу должен становиться все более системным: «В процессе развития нашей индустрии вы могли наблюдать то, что я бы назвал систематизацией визионерской стратегии».

Немногие люди умеют сочетать столь разные черты. Но те, кому это удается, оказываются способны трансформировать свою компанию или даже целую отрасль.

Соответствуют ли ваши действия визионерской стратегии?

Вы используете визионерскую стратегию, если действуете следующим образом:

• Вы видите пробелы в текущем положении дел в индустрии.

• Вы формулируете видение возможного развития ситуации.

• Вы разрабатываете общий план для достижения конечной цели.

• Вы настойчиво реализуете свое видение.

• Вы гибко адаптируетесь для преодоления препятствий на своем пути.

Советы и ловушки

Как мы уже говорили, для успешной реализации визионерской стратегии необходимо первым выявить новую возможность и использовать ее прежде, чем это сделают другие, создать соответствующую бизнес-модель и настойчиво двигаться к своей цели, сохраняя гибкость для преодоления неизбежных препятствий. Однако это удается лишь одному предпринимателю из пяти. И дело не только в том, что все остальные пользуются неудачными бизнес-идеями.

Наше исследование выявило, что среда чаще всего воспринималась как визионерская, несмотря на фактическую ситуацию. Мы выяснили, что компании склонны переоценивать степень ее пластичности и предсказуемости. Кроме того, судя по информации, которую предоставляют сами компании, чаще всего они используют именно визионерские стратегии, причем независимо от публичных заявлений и фактических параметров бизнес-среды. В этом несоответствии между восприятием и реальностью, вероятно, проявляются те же самые предубеждения, а также хорошая осведомленность о визионерской методике.