Читать книгу "Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир - Адам Браун"

Я был поражен. Этот парень работал в одной из самых престижных консалтинговых компаний в мире, его приняли в программу MBA Дартмутского университета, и при этом он искал работу швейцаром, чтобы поработать в «Карандашах надежды». Я никогда не сомневался в его талантах, но его страсть меня просто сразила.

– Вот что я тебе скажу, – продолжил он. – Я согласен на эту работу, но только если ты пообещаешь, что не станешь уговаривать меня задержаться дольше, чем на год. Потому что ты знаешь, что я останусь.

– Договорились. – Мы пожали друг другу руки. У меня появился директор по производственным вопросам, причем такой, в которого я верил так же, как он верил в меня.

Я отчаянно хотел заполучить кого-нибудь из Bain, чтобы привить новой организации сосредоточенность на результатах, поэтому, когда получил письмо от Эмили Гор, которую многие считали одной из суперзвезд среди младших сотрудников, встретился с ней, не откладывая. Она искала практику, которая даст ей опыт международной работы. Я тут же сделал ей деловое предложение, и она согласилась присоединиться к нам на полгода для создания надежных программ мониторинга и оценки (на сленге благотворительных организаций они называются M&E – monitoring & evaluation) нашей деятельности в Лаосе.

Наша активность там быстро росла под руководством Лесли, зато появились проблемы в Никарагуа. Из-за плохих дорог и низкой плотности населения мы тратили на стройку намного больше средств, при этом достигая меньшего числа учеников, чем ожидалось. Мы решили в долгосрочной перспективе поддерживать школы, которые построили в Никарагуа, но одновременно я побуждал команду рассмотреть возможность расширения деятельности на регион озера Атитлан в Гватемале – район, который я хорошо знал со времени, проведенного вместе с Хоэлем Пуаком. Нужда там была ужасающая. Если мы хотим быстро развиваться в тех местах, управлять нашей работой должен опытный сотрудник. И снова, чтобы не искать случайного лидера, я обратился к человеку, которого знал и которому доверял.

Мой друг детства Ноа после окончания колледжа успел поработать на крупную общественную организацию в Эфиопии, Судане и Боливии. Когда я его нашел, он жил в Боливии, был там советником в многомиллиардном национальном проекте по здравоохранению и жаловался на бюрократию при выделении грантов и жесткие рамки, не дававшие ему заниматься самыми важными проблемами людей, которым они пытались помочь. Я видел в нем и особенную страсть, и талант к работе по глобальному развитию, поэтому очень активно пытался его к нам перетянуть. На свадьбе нашего общего друга мне удалось познакомить его с «Карандашами надежды». Я подробно рассказал о наших программах и предложил ему на следующей неделе побеседовать с Хули. Через два месяца Ноа переехал в район озера Атитлан и стал нашим региональным директором по Латинской Америке.

Когда команда начала расти и за рубежом, и в США, обстановка в нашем нью-йоркском офисе сильно изменилась. Норман выделил нам одну комнату в задней части своего бюро, и ее ежедневно с десяти утра до восьми вечера заполняли практиканты. Кроме того, у нас был доступ к выставочному помещению, которое мы использовали в качестве комнаты для совещаний. Поскольку я не мог проводить серьезных встреч в толпе сотрудников, мне приходилось вести переговоры с потенциальными спонсорами и руководителями компаний в общем выставочном зале. Так как компания Нормана торговала дамской одеждой, помещение было уставлено витринами с его линией женского белья, а стены сверху донизу увешаны старушечьими трусами. Во время серьезных разговоров с крупными спонсорами и партнерами собеседник, вместо того чтобы смотреть на меня, глазел на безразмерное белье, свисавшее у меня над плечами. Невероятно сложно заставить воспринимать себя всерьез, когда кругом розовые панталоны 54‑го размера.

Проблема с трусами решилась, когда Мими в конце лета оставила работу в коммерческой недвижимости и перешла на полную ставку в «Карандаши надежды». В качестве прощального подарка ее шеф сделал нам удивительное предложение – 75 квадратных метров в Нижнем Ист-Сайде: большое помещение и смежная комната для совещаний, отделенная раздвижной стеклянной дверью.

Это был наш первый независимый офис, и мы поклялись поддерживать в «Карандашах надежды» сложившийся командный дух и культуру работы. Вечером перед переездом я написал восемь офисных правил и в первый день зачитал их сотрудникам. Правило № 1 оговаривало, людей какого типа мы будем приглашать: «Чтобы здесь работать, нужен безнадежный идеализм в совершенно невозможных вещах. Хочешь быть реалистом – работай где-нибудь еще. Это место для мечтателей». Правило № 3 гласило, что нужно быть скромным и при необходимости просить о помощи. Правило № 4 учило, что энергия человека влияет на всех окружающих, а правило № 7 подчеркивало, как важно приводить в офис родных (особенно дедушек и бабушек) и рассказывать о своей работе людям, без которых вас бы здесь не было.

Мне хотелось создать динамичную среду, в которой каждый сможет выразить себя и сделать других лучше. Раз в три месяца наши сотрудники должны были составлять список любимых песен, которые потом включались в их подпись в электронной почте. По музыке, которую человек слушает, можно узнать о нем намного больше, чем по количеству его подписчиков в социальных сетях. Я даже настаивал, что в офисе должна постоянно играть музыка, чтобы поддерживать энергию. Кроме того, поскольку большинство людей работали у нас бесплатно, им надо было давать вознаграждение в виде серьезного опыта. Поэтому в рамках программы «Обедай и учись» они встречались с опытными CEO и слушали истории об их жизни и личном пути. Они знакомились со всеми лидерами, с которыми встретился я сам. Вскоре наш офис заполнили двадцать с лишним преданных делу, страстных практикантов – временных и постоянных сотрудников, которые жили и дышали «Карандашами надежды».

Финальным аккордом в строительстве команды было найти человека, который станет заведовать всеми правовыми и финансовыми вопросами, – без этого не обеспечить доверия и ответственного отношения персонала, совета и сторонников. Брэд помог мне восстановить связи с Томом Касаццоне, которого я помнил только как лучшего детсадовского друга моего брата. Теперь он получил юридическое образование и имел опыт в бухгалтерии благотворительных организаций. Том подключился к финансовым делам «Карандашей надежды», и мы вскоре закрепили это официально, с реальной должностью и окладом.

Теперь я уже не был одинок. С нами работали люди по всему земному шару, и вместе мы могли воплотить новые цели и основать к концу года 15 школ. Команда управленцев целиком состояла из ребят, которых я знал не только по работе, но и как друзей. Создать компанию – значит пройти через огонь и воду. Надо знать характер тех, кто идет с тобой плечом к плечу. Доверие – это все.

Пока я создавал «Карандаши надежды», мой брат Скотт тоже изменил курс и встал на новый жизненный путь. Он переехал в Атланту, поступил там в Университет Эмори, принял кличку Скутер, которой я его в шутку называл в старших классах, быстро построил бизнес и стал крупнейшим промоутером ночных клубов в городе. От ночной жизни он перешел к музыкальной индустрии, работая на музыкального магната Джермейна Дюпри и So So Def Recordings, а потом оставил колледж и компанию звукозаписи, чтобы создать собственную компанию и заниматься людьми искусства, которых он открывал. Его первым успехом стал Эшер Рот и его хит I Love College. Однажды Скотт позвонил мне и рассказал о своей последней находке: