Читать книгу "Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Лейф Бабин"

– Как вы можете помочь этой компании? – спросил я менеджера по производству.

– Я не могу! – ответил он. – Они на меня не работают. Мы не работаем на одно и то же начальство. Это совершенно другая компания. – Хотя он был прав в том, что это была другая компания, обе компании были под руководством одной и той же материнской корпорации. – Кроме того, – добавил он с негодованием, – это не моя проблема. У меня есть своя команда, о которой нужно заботиться.

– Похоже, они и есть ваша проблема, – ответил я.

– В этом смысле, – согласился он, – полагаю, что да.

– И что еще хуже, – продолжил менеджер по производству, уже вовсю громя дочернюю компанию, – поскольку они принадлежат корпорации, мы вынуждены пользоваться их услугами.

– То, что вы только что назвали худшей частью, должно стать лучшей частью, – ответил Джоко. – Вы оба принадлежите к одной и той же корпорации, поэтому у вас одна и та же миссия. И именно об этом здесь идет речь – об общей миссии, общей команде. Не только ваша отдельная команда, но и общая команда; вся корпорация – все отделы внутри вашей компании, все дочерние компании под руководством корпорации, внешние подрядчики, все предприятие в целом. Вы должны работать вместе и поддерживать друг друга как одна команда.

– Враг где-то там, – сказал я, указывая на мир за пределами окна. – Враг – это все другие конкурирующие компании в вашей отрасли, которые соперничают за ваших клиентов. Враг не здесь, не в стенах этой корпорации. Отделы внутри и дочерние компании, которые попадают под одну и ту же структуру руководства – вы все в одной команде. Вам придется отказаться от образа мышления «мы против всех» и начать работать вместе, взаимно поддерживая друг друга.

Так же, как я на поле битвы в Рамади много лет назад, менеджер по производству теперь был настолько сосредоточен на своем отделе и его ближайших задачах, что не мог видеть, как его миссия соотносится с остальной частью работы корпорации и вспомогательными силами, стремящимися выполнить ту же самую стратегическую миссию. Как сделал и я после некоторых конструктивных указаний моего командира, менеджер по производству теперь должен был сделать шаг назад и посмотреть, как миссия его производственной команды вписывается в общий план.

– Речь идет о более крупной, стратегической миссии, – сказал я. – Как вы можете помочь этой дочерней компании более эффективно выполнять свою работу, чтобы она могла помочь вам выполнить вашу миссию, и вы вместе смогли бы выиграть в данной ситуации? – Менеджер по производству задумался над этим. Он все еще был настроен скептически.

– Займитесь ими, – обратился к нему Джоко. – Постройте с ними личные отношения. Объясните, что вам от них нужно и почему, и спросите их о том, что можно сделать, чтобы помочь им и получить то, что вам нужно. Сделайте их частью вашей команды, а не причиной для ваших плохих показателей. Помните истории, которые мы с Лейфом рассказывали вам о том, как полагаться на помощь других отрядов? Те части армии и морской пехоты, с которыми мы работали, не были под нашим контролем. У нас были разные командиры. Но мы зависели от них, а они от нас. Таким образом, мы сформировали отношения с ними и работали вместе, чтобы выполнить общую миссию по обеспечению безопасности Рамади. Это тактика – «прикрывайте и двигайтесь». Вам нужно сделать то же самое – работать вместе во имя победы.

Менеджер по производству был энергичным лидером, который хотел, чтобы его команда работала на самом высоком уровне. Теперь он начал понимать, что такое настоящая командная работа. В его голове загорелась пресловутая лампочка, и его отношение полностью изменилось: если бы он не стал работать вместе с этой дочерней компанией, тогда подвел бы свою команду.

В течение следующих недель и месяцев менеджер по производству прилагал все усилия для того, чтобы позитивно взаимодействовать с дочерней компанией, общаться с ее сотрудниками и налаживать лучшие рабочие отношения. Он достаточно полно понял, какие бесчисленные проблемы влияют на временны́е рамки и вызывают задержки и что он может сделать со своей стороны, чтобы помочь уладить эти проблемы. Не то чтобы они были «ужасными», как он изначально предположил. Они были связаны с ограниченными ресурсами и рабочей силой. Как только он принял, что они не собираются саботировать его команду, он осознал, что есть шаги, которые он и его команда могли бы предпринять, чтобы помочь дочерней компании стать более эффективной и заполнить пробелы, которые вызывали задержки. Вместо того чтобы работать как две отдельные сущности друг против друга, они начали действовать сообща.

С учетом этого сдвига в мышлении поддержка менеджера по производству позволила его полевым лидерам увидеть сотрудников дочерней компании в ином свете: не как противников, а как критически важные ресурсы, входящие в одну большую команду. Более того, производственная команда начала работать с полевой командой дочерней компании. В течение нескольких месяцев руководители производственной группы призывали ключевых сотрудников дочерней компании участвовать в их организационных собраниях. Очень скоро образ мышления «мы против всех» практически исчез. Они прорвались через границы и больше не работали друг против друга. Время простоя производственной команды радикально улучшилось до ведущих уровней в отрасли. Теперь они работали вместе как одна команда – «прикрывайте и двигайтесь».

Братья по оружию: иракские солдаты и советники американской военной инструкторской команды, «морские котики» из оперативного отряда «Громила» и солдаты армии США 1/506-го полка 101-й воздушно-десантной дивизии (оперативная группа «Красный Куррахи») используют дымовые гранаты, чтобы скрыть свое передвижение от вражеских стрелков во время патрулирования в Рамади.

(Фото предоставлено авторами)

Глава 6

Не усложняйте
Джоко Виллинк

Боевой аванпост «Сокол», Рамади, Ирак: в бой

БУУ-УМ!

Мощный взрыв сотряс стены здания, в котором я сидел посреди укрепленного аванпоста «Сокол». В моем сердце бушевал адреналин, распространяясь вниз по рукам, прямо в ладони. Через несколько секунд еще один взрыв сотряс здание. Вскоре распространилась информация: это – минометы. Боевики с убийственной точностью всадили 120-мм минометные снаряды в самый центр КНП «Сокол». «Стодвадцатки» были свирепы. Каждый массивный снаряд нес в себе более 20 кг взрывчатки, завернутой в полудюжинную стальную оболочку, предназначенную для того, чтобы разбросать во все стороны зазубренные осколки и вызвать катастрофические ранения и смерть. Эти пули ранили несколько американских солдат в «Соколе», один из которых был тяжело ранен, а позже скончался от полученных ранений. Третий 120-мм минометный снаряд попал в крышу здания, в котором я находился, но, к счастью для солдат, располагавшихся поблизости, он не взорвался – был холостым. Минометы били пугающе точно, что еще раз доказывало, что боевики, с которыми мы сражались, были очень боеспособны. Когда ранним утром рассвело, все вокруг было мрачным напоминанием о том, что это – опасная территория, и мы сидели прямо посреди нее.