Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Так вышло и с «Эковоображением».

Надо собраться с духом и смело шагать вперед — даже понимая, что тебя, возможно, осудят и клиенты, и инвесторы. Сила лучших лидеров — в их трезвой самооценке. Они охотно ведут людей за собой там, где это необходимо, и охотно меняют себя, когда приходит время. Вскоре после запуска «Эковоображения» Джефф решил-таки поступиться наиболее тяжким экологическим наследием GE — и отказался продолжать скандальную борьбу с EPA, заявив, что GE согласна оплатить выемку грунта на дне Гудзона и первоначально выделит на это около 460 миллионов долларов.

Кроме того, Джефф не боялся и противостояния с клиентами — кое-кого не слишком радовало наше внимание к природоохранным проблемам. Когда мы представили «Эковоображение», Джон Уайлдер, глава энергетической компании TXU, позвонил лично Джеффу, чтобы сообщить о своем беспокойстве. Его так напугала наша программа — а вдруг из-за нас власти привяжутся и к нему со всякими там нормами и стандартами, — что он решил разорвать деловые отношения с нашей компанией (приносившие нам, кстати, около 100 миллионов в год).

И знаете что? Джефф держался молодцом. Он попросил нас продвигать «Эковоображение» и дальше, потому что был уверен — это на пользу и окружающей среде, и нашему бизнесу. Джефф так и не рассказал мне, что мы потеряли TXU, — я узнала об этом лишь несколько лет спустя. Так и должен поступать истинный лидер: во время радикальных перемен гасить удар, словно амортизатор, чтобы команда меньше нервничала.

Но нам (и в особенности мне) повезло: продажи росли. Мы запустили «Эковоображение» в 2005 году — на первых 17 продуктах — и рассчитывали получить за первый год 10 миллиардов долларов от продуктов, использующих возобновляемую энергию (солнечную, ветряную и так далее). К середине 2006 года 32 продукта различных подразделений GE получили сертификат «Эковоображения». В их числе, например, турбовентиляторный реактивный двигатель GEnx, потребляющий на 22 % меньше топлива по сравнению с аналогичными стандартными двигателями: благодаря этому авиакомпании могут ежегодно экономить по 350 тысяч долларов на эксплуатации каждого своего самолета. Другой пример — наш 210-тонный гибридный дизель-электрический локомотив Evolution мощностью 4400 лошадиных сил, сжигающий на 15 % меньше горючего и выбрасывающий на 40 % меньше вредных веществ по сравнению со стандартными поездами. Наконец, еще один пример — наши стиральные машины Harmony, потребляющие на 75 % меньше энергии, чем стандартные модели с такими же параметрами.

Вместе с клиентами мы организовали специальную «охоту за экосокровищами» — чтобы помогать им эффективнее сокращать потребление энергии и воды, а также количество вредных выбросов. Идея такой «охоты за сокровищами» заключалась в том, чтобы отыскать в самой GE внутренние возможности экономии: сократить объемы вредных выбросов (или снизить потребление энергии и воды), тем самым сэкономив деньги. Внутри компании мы сами себе задали предельно жесткие стандарты по части сокращения выбросов углекислого газа на наших предприятиях и снижения потребления энергии и воды. Наши сотрудники приняли вызов и помогли нам достичь цели (и даже более того). И мы охотно начали делиться этой схемой с клиентами (скажем, с одной из франшиз фастфудовской сети Wendy’s), что, в свою очередь, помогло им сделать шаг навстречу экологичности и укрепило их связи с GE. Отсюда вывод: есть масса разнообразных способов вовлечь сотрудников и клиентов в совместную работу над решением, одновременно и разумным с точки зрения охраны природы, и экономически выгодным. А наша «геймификация» еще и добавила интереса, так что на множестве примеров мы сумели выработать несложный по своей структуре шаблон, которым легко могли пользоваться наши специалисты по продажам при работе с потенциальными клиентами.

***

Проект «Эковоображение» благотворно сказался не только на нашем бизнесе как таковом, но и на нашем бренде, и на репутации. Согласно исследованию, проведенному независимой брендинговой компанией Interbrand, на определенном этапе ценность бренда GE выросла на 35 % — во многом благодаря тому, что аббревиатура GE стала означать еще и Green Energy («зеленая энергия»). Уже в 2005 году GE получила 10 миллиардов долларов благодаря «Эковоображению». А к 2017 году «Эковоображение» приносило нам более 35 миллиардов долларов ежегодной прибыли.

Разумеется, успех «Эковоображения» — плод колоссальных усилий и нешуточного энтузиазма. Было не так-то просто окунуться в страхи клиентов и обратить их в ценный продукт — то есть преобразовать экологическую озабоченность в «Эковоображение». Призывая наших крупнейших промышленных клиентов опережать существующие нормативы, мы словно бы говорили им: со своими грязными выбросами вы так и будете плестись в хвосте по дороге в будущее.

Кроме того, идет напряженная борьба за финансирование между более новыми и чистыми технологиями (нужны крупные вложения и время, чтобы их разработать и внедрить в реальное производство) и уже работающими традиционными технологиями, которые приносят живые деньги и производственную прибыль. После запуска «Эковоображения» его идеология не раз проходила проверку на прочность — GE расширяла свою нефтегазовую и энергетическую составляющую, приобретая новые компании. Наиболее заметным приобретением стала покупка в 2016 году французской энергетической компании Alstom за 15 миллиардов долларов. Хотя Alstom обладала прекрасной базой для выработки возобновляемой энергии (ветряная, гидроэнергия, «умные электросети» Smart Grid), она все же по-прежнему жгла уголь. С учетом бурного экономического роста Азии можно было заключить, что в мире по-прежнему существует большая потребность в традиционных источниках энергии, приносящих быструю прибыль, так необходимую и GE, и нашим инвесторам. Поэтому «Эковоображение» стало расширять сферу охвата: мы стали применять этот подход и в более сложных условиях — улавливание факельного газа, применение гибридных источников возобновляемой энергии и повторное использование воды на газовых скважинах. Некоторые клиенты (скажем, норвежская компания Statoil) с самого начала сделались нашими партнерами по реализации проекта: это доказывает, что среди ваших клиентов всегда найдутся те, кто тоже смотрит в будущее, даже если вы опасаетесь обратного. Но в «угольных» технологиях поступь перемен окажется еще стремительнее, чем могло бы показаться даже пионерам нового подхода.

Джефф грудью защищал «Эковоображение», однако и он старался подстраховаться. По его мнению, компания должна была получать основную прибыль за счет технологий, доставшихся GE в наследство от прежних времен, однако он активно инвестировал и в новые процессы. Он неизменно оставлял простор для «эко», для обсуждений и споров с нашими командами и сторонними консультантами. Особенно это касалось солнечной энергии: я совершенно помешалась и все время о ней зудела. Но пробить эти проекты оказалось непросто: все эти «солнечные» дела многим представлялись какой-то фантастикой, хотя энтузиасты и запускали все новые и новые модели солнечных генераторов. В воздухе висел один и тот же вопрос: как GE будет на этом зарабатывать? Ежегодно мы созывали на совещание гендиректоров десяти ведущих энергетических предприятий страны. И каждый год мы отмечали падение потребления энергии — причем из соображений эффективности. Мы видели, что энергетические технологии понемногу избавляются от угля, делаются более рассредоточенными, более «цифровыми», более демократичными. А технологии производства возобновляемой энергии — и этого тоже нельзя было не замечать — внедрялись все быстрее и шире. Некоторые компании, успешно оседлав эти перемены, сумели открыть новые подразделения. Другие же не смогли преодолеть страх перед регулирующими органами и инвесторами — или же просто свалились в ту самую пропасть между воображением и реальностью.