Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

• Большинство управленческих задач сложнее, чем кажутся на первый взгляд. Поэтому, прежде чем работать над тем, что вам кажется задачей, проверьте, не пытаетесь ли вы устранить симптом, не разобравшись в причинах его появления.

• Не бывает решений-«кнопок». Большинство вопросов требуют подхода «сейфовый замок», комплексных, последовательных и взаимосвязанных действий.

• Не бывает беспроблемных решений. Надо уметь выбирать между видами проблем и последствиями этого выбора. То, что представляется проблемами, нужно рассматривать как часть комплекса задач, требующих последовательного решения.

• Решение «стратегичных» задач не должно происходить в спешке. Нужно выделять достаточно времени, практиковать планирование для обеспечения проактивного режима принятия решений и анализировать причины всех случаев, требующих решения сложной задачи в пожарном режиме.

Глава 6

Решение принято – как обеспечить его выполнение и необходимые результаты?

Профессионально организованная деятельность происходит незаметно.

Чем меньше усилий приходится прикладывать руководителю для получения результата, тем лучше он справляется со своей работой.

Менеджмент – искусство, объединяющее множество действий разных людей [13].

Питер Друкер, американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных экспертов по менеджменту XX века

Мы с вами изучили хронофаги, которые руководитель генерирует в процессе работы с информацией и разработки решений. Допустим, мы их устранили и определили оптимальный вариант, который нужно воплотить в жизнь. Тут у нас появляется шанс начать распространять уже новые проблемы. Для того чтобы обеспечить выполнение принятого решения, руководителю нужно правильно использовать базовые (в моей модели управления – управленческие) компетенции: «планирование», «делегирование» и «контроль».

Эти компетенции при правильном их использовании работают и на взаимную поддержку, и на взаимное усиление. Неправильное же применение уже одной из них сильно нарушает работу двух других.

Необходимо так поступать и в том случае, если подчиненные принимали активное участие в разработке решения. Наивно ожидать, что после этого сотрудники, как разумные муравьи, самостоятельно распределят отдельные участки работы, найдут ресурсы, воплотят решение в жизнь, в завершение же пригласят вас отпраздновать полученные результаты и распределить положенные награды. Оно бы, конечно, хорошо, но маловероятно. Хотя я периодически встречаю руководителей, которые, судя по их подходам к управлению, рассчитывают именно на такой сценарий и очень удивлены, когда ожидания не оправдываются. И так раз за разом.

Допустим, решение принято. Но у специалиста, как у любого человека, есть выбор: как отнестись к его выполнению.

1. Можно не делать свою работу. Прямой и безосновательный отказ встречается крайне редко. Чаще сотрудник принимает делегированное поручение, а потом рассказывает, почему у него не получилось его выполнить. Ну не успел, возникли другие дела, не смог найти информацию. И так далее.

2. Можно сделать работу в режиме «кое-как». В этом случае вы получите не результат, а некое подобие результата при истраченных ресурсах времени и прочих издержках.

3. Можно выполнить решение в рамках согласованных условий и критериев выполнения. Вы получаете нужный результат, издержки оправданны.

На мой взгляд, подчиненный выбирает отношение к поручению, в том числе в зависимости от того, насколько профессионально вы им управляете.

И на всякий случай напомню, что я не рассматриваю вопрос, как управлять идеальным сотрудником. Потому что качество его работы будет всегда отменное, он всегда выбирает только вариант 3, причем вне зависимости от того, как вы ему делегируете поручение. Более того, если вы ни о чем его не попросите, то он оглянется вокруг и найдет себе самую актуальную работу и ресурсы для ее выполнения. И я от всей души желаю вам как можно быстрее собрать команду именно таких коллег.

Но пока вы управляете обычными людьми, чье качество работы полностью зависит от качества вашего управления. А предположение, что если обычным человеком начать управлять как идеальным, то он станет идеальным, мне не кажется заслуживающим даже эксперимента.

Дисциплина, объединяющая информацию о методах управления, называется «менеджмент». И уже при ее изучении руководитель рискует подхватить и начать распространять весьма вредоносные хронофаги.

Хронофаг «Поиск конечного источника информации о менеджменте в процессе саморазвития»

Бизнесмену, чтобы управлять компанией с большей уверенностью и принимать правильные решения, хочется больше знать о своей профессии.

Причины потери времени и других ресурсов

Менеджмент относят к так называемым концептуальным дисциплинам. Их теории, в отличие от положений математических наук, не могут быть доказаны и строятся на наборе логических рассуждений. Поэтому и в процессе обсуждения взглядов на менеджмент никто ничего и никому не может доказать, участники диалога могут лишь обменяться точками зрения. Кроме того, в менеджменте на сегодняшний день не существует единой теории, поэтому «каждый правый имеет право» выдвигать свою. В результате на информационном рынке присутствуют четыре – по моей классификации – вида источников.

• Учебники объединяют воззрения признанных гуру менеджмента, при этом каждый составитель сам решает, какие именно рассуждения и какого гуру включать в книгу. Иногда учебник содержит точку зрения одного человека. Рекомендую к изучению для формирования базовых знаний и фундаментальных принципов менеджмента. И помните, что учебники лучше изучать/конспектировать/осмысливать, а не пытаться читать, как художественную литературу. Кстати, вовсе не факт, что учебник будет легок для прочтения и понимания.

• Комиксы содержат скорее маленькие хитрости, советы, приемы и весьма спорные декларации. Описывают действия без объяснения принципов и без ответа на вопрос: почему это действие правильное? Как и положено комиксам, предлагают весьма упрощенный взгляд на менеджмент, обещают легкий и простой путь к результату. Могут быть полезны на старте карьеры для заполнения информационного вакуума, не более того. А лучше бы и вовсе обойтись без них.

Предлагая изменения, убедите сотрудников в их необходимости и неизбежности. Но помните: правильная «продажа» уменьшает силу сопротивления, но никогда не устраняет его полностью.

• Истории успеха описывают жизнь/подходы/действия известной персоны в ракурсе развития известного же бизнеса. С высокой вероятностью являются PR-версией и рассказывают далеко не обо всем. Безусловно, их стоит изучать, но применять описанное рекомендую крайне осторожно. Во-первых, потому, что там указано не все. Во-вторых, потому, что многое описано весьма поверхностно. Так, в одной из книг, раскрывающей путь к успеху компании Victoria’s Secret, значительная ее часть посвящена описанию подбора команды дизайнеров, которые правильно поняли бы «идеологию бренда», при этом одна строка была такой: «Довольно много сил мы потратили на отладку бизнес-процессов для обеспечения должного качества изделий» [14]. Возможно, вы сталкивались с тем, что внедрение бизнес-процессов является весьма сложным проектом со множеством подводных камней на всех стадиях его воплощения. Но автора книги сей аспект бытия не заинтересовал. За что его, впрочем, не стоит винить.