Читать книгу "Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар"

Импорт и адаптация идей, методов работы и моделей, дополняя инновацию и имитацию и создавая из них «смесь» с уникальными характеристиками, не только поддерживают основную деятельность, но и укрепляют главное конкурентное преимущество фирмы. Как утверждает Портер, очень сложно повторить модель Southwest Airlines со всеми ее взаимосвязанными элементами, но можно создать нечто похожее на Ryanair, копируя и улучшая кодифицированные элементы, или EasyJet, которая воссоздает внешние черты оригинала и его производной JetBlue, и в итоге получить рентабельную компанию. Возможно также стать «сборщиком», как Apple или Wal-Mart, заимствуя идеи у других, а затем комбинируя их с собственными сильными сторонами для создания конкурентного преимущества.

В этой главе представлена схема создания, внедрения и реализации имитационных стратегий. Чтобы представить ее в понятной для руководителей форме, ключевые стратегические проблемы представлены в виде вопросов где? (из какой отрасли или области брать идеи для имитации), что? (что должно быть объектом имитации: продукт, процесс или вся бизнес-модель), кого? (какую организацию имитировать), когда? (время для имитации) и как? (форма и процесс имитации, например только основные элементы или детальное повторение). Совокупность этих вопросов связана с проблемой соответствия (необходимость преодолеть границу между оригинальной моделью и копией), ее решением и в конечном итоге с ценностным предложением (соотношение «затраты — прибыль» и ожидаемая доходность).

Где имитировать?

Возможности для имитации существуют везде, но есть сектора, где она особенно целесообразна. Например, Питер Друкер считал, что высокие технологии отлично подходят для имитации, поскольку фирмы этого сектора концентрируются на технологиях, а не на рынке, открывая двери для прозорливых имитаторов, хорошо знающих спрос, будь то дешевые копии или дифференцированные продукты[230].

Для имитации открыты и другие отрасли, например легкая промышленность и производство товаров широкого потребления, где распространены частные торговые марки. С другой стороны, имитаторам сложно работать в таких отраслях, как химическая промышленность, из-за отлаженной правовой защиты, капиталоемкости, наукоемкости и жесткого регулирования. Такие же барьеры сдерживают имитацию в фармацевтической промышленности, и только хорошо подготовленные имитаторы с необходимой инфраструктурой могут преодолеть их.

В целом имитация оказывается легче там, где правовая охрана не столь сильна и где невозможно использовать дополняющие компоненты для защиты инноваторов[231]. Однако все часто забывают, что имитаторы могут использовать дополняющие компоненты точно так же, как и инноваторы. Именно это сделали Honda и Toyota, когда задействовали свои финансовые ресурсы, репутацию и гибкость производства для вытеснения GM и Ford с рынка мини-вэнов.

Говоря о продуктах и услугах, отметим, что особенно хорошо удается копировать те из них, что стали предметами широкого потребления, например персональные компьютеры, DVD-плееры или основные банковские услуги. Несложно копировать и брендированные потребительские товары, например стиральные порошки. Не так давно P&G расширила линейку продуктов, чтобы привлечь потребителей, для которых основным критерием является цена, а не характеристики товара. Такой шаг фактически может способствовать проникновению частных торговых марок в сегмент брендированных товаров. Это относится и к упрощенным услугам, таким как банковское обслуживание в режиме онлайн, которые выигрывают на фоне поблекшего имиджа многих известных игроков. Напротив, сложные услуги, включая системы выставления счетов для ИТ-провайдеров, гораздо меньше поддаются копированию, за исключением случаев, когда можно разбить их на модули или создать альянс с сильными конкурентами. Что же касается процессов, их правовая защита остается слабой, поэтому имитаторы могут скопировать практически любой процесс, который сумеют расшифровать, от новой технологии производства до уникального метода дистрибуции. Исключение составляют случаи, где поддерживается строгая секретность.

Бизнес-модели защищены меньше всего и часто становятся самыми привлекательными целями для имитации, поскольку позволяют скопировать опробованную в работе систему. Однако, как показано выше, скопировать модель целиком особенно сложно: для этого требуются корпоративные «зеркальные нейроны», необходимые для решения проблемы соответствия. И все же возможностей для имитации в избытке. Даже когда инноваторы позиционируются как провайдеры решений, чтобы блокировать имитаторов с менее обширными способностями, последние все равно могут добиться успеха, предлагая более низкие цены и постепенно развивая способности, чтобы в конечном итоге предложить комплексное решение самостоятельно или совместно с партнерами по альянсу. И несмотря на постоянное присутствие проблемы контекста, некоторые подходы к имитации, например импорт, способны обратить на пользу особенности внешней среды и создать более высокую ценность, чем оригинал. Коротко говоря, скопировать можно все, но некоторые вещи гораздо легче поддаются копированию. Оценка степени сложности имитации важна, но является лишь первым этапом пути, в конце которого стоят вопросы о сходстве оригинала и копии и о способности имитатора создать ценность в результате копирования. При отсутствии ответов на эти вопросы, не говоря уже об отсутствии самой их постановки, имитация становится стихийным и опасным упражнением. Конечно, такие риски присущи любому бизнесу, однако вероятность их реализации особенно высока при имитации из-за кажущейся простоты повторения того, что уже существует.

Что имитировать?

По мнению Карла Корта из Battelle, «знание того, что имитировать и где имитировать», — нетривиальная вещь[232]. К сожалению, даже если компании задаются этим вопросом, то по остаточному принципу, после принятия решений об инновациях. Иначе говоря, компании имитируют там, где не могут внедрять инновации. Компания Dell вышла на рынок ПК, когда «было слишком поздно менять технический стандарт, дилерская сеть уже сформировалась», а Compaq «стала очень сильна в розничной торговле». Поэтому Dell решила, что нужно внедрять инновации в маркетинге и дистрибуции и имитировать все остальное[233].