Читать книгу "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер"

Нам оставалось выбрать направление, сфокусировать усилия на захвате лидерства и показать всем, что у IBM серьезные намерения относительно программного обеспечения. Джон полагал, что знает, как этого добиться.

Чтобы понять, почему мы сделали ставку на программное обеспечение, представьте себе его работу на трех уровнях:

• Внизу (у основания) располагаются операционные системы, которые говорят «железу», что делать.

• Вверху находятся прикладные программы, такие как электронные таблицы, программы расчета налога на прибыль и графические программы. Результат именно их работы конечный пользователь видит на экране.

• В промежутке располагается программное обеспечение, которое связывает первые два уровня.

Внизу. Компания Microsoft владела господствующей операционной системой, которая, несмотря на судьбу OS/2, должна была все более превращаться в товар в мире открытых стандартов.

Вверху. На рынке прикладных программ господствовали такие компании, как SAP, PeopleSoft и JD Edwards, в то время как мы были незаметными участниками.

В промежутке. Здесь находилась такая продукция, как системы управления базами данных, программы управления системами и программы обработки транзакций. Это был сложный, в основном невидимый сегмент (иногда называемый «связующим программным обеспечением»), который мог привлечь только самых серьезных разработчиков.

Однако чем больше мы думали о том, что будет иметь наиболее важное значение, если модель клиент/сервер уступит место сетевым системам, тем более выгодным со стратегической точки зрения становилось связующее программное обеспечение. Тогда мы не могли воссоздать полную картину, но и того, что мы видели, было достаточно. Больше пользователей, больше устройств, больше операций. И более высокий спрос на различные способы интеграции прикладных программ, процессов, систем, пользователей и организаций. Ни одна операционная система не смогла бы связать их все вместе. Но связующее программное обеспечение существовало именно для этого.

Однако, чтобы выполнить подобную интеграцию, связующее программное обеспечение должно было работать на компьютерных системах крупнейших производителей, которые были бы объединены в новые огромные сети. Если использовать отраслевой жаргон, новое связующее программное обеспечение должно было бы работать «с разными платформами», и именно это было для нас главным препятствием. До этого момента в 1995 г. все программы IBM работали только на компьютерах IBM и только с фирменным программным обеспечением.

Таким образом, мы начали крупномасштабную многолетнюю кампанию по изменению всего нашего основного программного обеспечения с тем, чтобы оно не только работало в сети, но и с платформами Sun, HP, Microsoft и др. Это был очень дорогой и сложный проект, и он вызвал такое же внутреннее напряжение, как и стратегия в сфере услуг. Опять нам приходилось сотрудничать с врагом!

Покупка Lotus

В начале 1995 г. Джон пришел ко мне с двумя дерзкими идеями: заполнить дыры в нашем портфеле промежуточного программного обеспечения и поднять флаг широкого сотрудничества, отказавшись от индивидуализма. Его идея заключалась в приобретении Lotus Development Corporation. Позднее он говорил мне, что пошел на это с трепетом, потому как «покупать» технологии, а не создавать их самостоятельно было не в характере IBM. Кроме того, мы с Джоном не очень хорошо знали друг друга, а он просил меня подписать чек на очень большую сумму.

Компания Lotus создала себе имя благодаря популярной электронной таблице 1-2-3. Но нам больше всего был нужен их «бриллиант» – продукт под названием Notes. Это была первая программа, которая обеспечивала коллективную работу большого числа пользователей.

К маю Джон убедил меня в том, что IBM следует купить Lotus. Так началось крупнейшее в истории отрасли софтверное поглощение. Джон несколько раз делал предложения о поглощении генеральному директору Lotus Джиму Манци, но получал отказ. Мы решили предпринять определенные действия. Я позвонил Манци 5 июня и сообщил, что мы начинаем враждебное поглощение. Не уверен, но мне показалось, что это его не удивило. Его ответ был уклончивым, холодным, но вежливым – и очень кратким.

Всякий подтвердит, что поглощение софтверных компаний – дело рискованное. Активы, которые вы приобретаете, – это люди. Если ключевые сотрудники решат уйти (а у многих из них после завершения сделки, конечно же, будут необходимые финансовые средства, чтобы это сделать), то вы за свои деньги получите лишь здания, офисное оборудование и доступ к клиентской базе.

Эта сторона сделки меня не пугала. Когда я работал в American Express, мы купили компанию First Data Resources, которая имела четко определенную культуру, находилась в частном владении и не собиралась ассимилироваться в большой компании. Я знал, что с этим можно справиться. Но в случае с независимой софтверной компанией мне казалось, что привлечь рабочую силу на свою сторону необходимо до того, как будет сделан первый выстрел. Мы понимали, что каждый наш шаг будет внимательно анализироваться сотрудниками Lotus, чье доверие мы так стремились завоевать.

Я знал, что культура Lotus в гораздо большей степени, чем культура IBM того периода, связана с Интернетом. Мы использовали интернет-сайт IBM для быстрого и доступного изложения нашей позиции сотрудникам и акционерам Lotus. Через минуту после окончания нашего разговора с Манци наше обращение, а также письмо, которое мы отправили в Lotus, уже появилось в Интернете. Наш расчет оказался верен: служащие Lotus знали, куда смотреть. Они прочитали эти материалы. Мы преодолели первое препятствие на пути слияния двух диаметрально противоположных корпоративных культур.

Мы все еще опасались, что сделка может растянуться на месяцы. Враждебные поглощения часто бывают связаны с драмами, «белыми рыцарями»[4], судебными разбирательствами и «золотыми парашютами»[5]. Но наше предложение было стратегически выгодно для обеих сторон, и я считаю, что мы приняли все необходимые меры предосторожности. Во вторник Манци позвонил мне, и мы договорились поужинать вечером в Манхэттене. Наши представители в течение следующих двух дней встречались, чтобы оговорить вопросы культуры, персонала, цен и юридические тонкости. Вечером в пятницу в офисе юридической фирмы мы сошлись на конечной сумме: 3,2 млрд долл. К воскресенью советы директоров обеих компаний одобрили сделку. Через неделю крупнейшая в истории сделка в сфере программного обеспечения была завершена.

Это первое враждебное поглощение, предпринятое IBM, стало неожиданностью для мира бизнеса. The New York Times писала: «Возможно, самым удивительным в поглощении, проведенном IBM, и наиболее характерным для сегодняшнего дня является то, что оно опровергло общепринятое представление о трудностях приобретения компаний, основная ценность которых заключается не в технике или недвижимости, а скорее в людях – наиболее подвижных активах». К счастью, мы смогли удержать всех ключевых сотрудников, в том числе и Рея Оззи, гениального разработчика, руководившего созданием Notes. (Джим Манци задержался на несколько месяцев, но он был не из тех, кто хорошо себя чувствует в большой компании.)