Читать книгу "Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке"

Развивать лидерское чувство ответственности – как играть на очки. В детстве мы с моим младшим братом Лоуэллом устроили возле дома небольшую освещенную баскетбольную площадку. Каждый год мы играли там вдвоем, счет переваливал за сотню очков, и мне ужасно нравилось выигрывать, а потом Лоуэлл подрос и его взяли в сборную штата. Тогда я решил больше с ним не играть или хотя бы не вести счет.

Фиксировать результаты в организации сложно, но еще сложнее спрашивать с себя и с коллег за эти результаты. В бизнесе нельзя выйти из игры, как поступали мы с Лоуэллом, когда счет складывался не в нашу пользу. Когда в AES только вводилась система «сот», я надеялся, что сотрудники и команды будут сами оценивать свои результаты и отвечать за них. Иногда надежда выглядела наивной, особенно если результаты (неважно, касалось дело ценностей и принципов или технических и финансовых аспектов) были неутешительными. Я осознал, что руководители должны проявлять инициативу и побуждать сотрудников брать на себя ответственность. Если член моей команды не считает себя ответственным за плохие результаты, я вижу, что потерпел неудачу как руководитель.

Без ответственности за свои действия не бывает чувства удовлетворения и радости от работы. Если руководители хотят, чтобы сотрудники раскрыли свой потенциал, нужно дать им отвечать за неудачи и благодарить их за успехи.

Именно это среди прочего имел в виду Макс де При, когда говорил, что руководители «определяют реальность». Где мы находимся относительно наших целей? Как работаем по сравнению с конкурентами? Кто более ответствен за наш успех или нашу неудачу? Каковы последствия нашей деятельности? Было бы здорово, если бы каждый из нас умел отвечать на эти вопросы и вносить соответствующие коррективы в свою работу. В идеальном мире такое возможно, но, по моему опыту, само собой это не происходит. Руководители должны искать способы поощрения самодисциплины, самоконтроля, а также личной и командной ответственности.

Очень важен личный пример. Когда в 1992 году наши сотрудники в Оклахоме подделали данные для Управления окружающей среды, я урезал свою годовую зарплату на 30 процентов, ведь именно на мне лежала главная ответственность за следование нашим ценностям. Другие сотрудники высшего звена компании и начальство электростанции снизили свои оклады на 10–20 процентов. Обязанность руководителя – отвечать за «плохую игру», даже если он не имеет к этому прямого отношения.

Превращение привычного корпоративного руководства в лидеров-служителей может даваться тяжело. После того как наш радикальный подход к управлению был освещен в десятках журнальных и газетных статей, некоторые руководители решили сделать его своим эталоном. Их поразили процветавшие у нас динамизм, инициативность, креативность, преданность компании и радость от работы. Но когда они поняли, что ключ к созданию такой рабочей атмосферы – ограничение их власти и их права на принятие решений, большинство вернулось к традиционному стилю ведения бизнеса. Их реакция напоминает реакцию богатого юноши, которому Иисус сказал продать все имущество и раздать деньги бедным. Даже ради большего, ради «сокровища на небесах», он пожалел отдать то, что имел.

Как правило, лидеры организаций испытывают огромное удовлетворение от своей роли и неохотно поступаются полномочиями. Многие убеждены, что это удовлетворение вызвано победами, которые они приносят своей компании. Верно и обратное: если дела идут плохо, особенно в финансовом плане, руководители констатируют: «Работа не доставляет удовольствия». Конечно, победы и поражения влияют на наше отношение к работе, но не являются ключом к радости. Вспомните Майкла Джордана, чьи броски на последних секундах иногда приносили команде победу, а иногда нет.

Главная причина, по которой работа доставляет радость руководителю, – не престиж, не статус и не финансовый успех. Это контроль и право принимать решения, дающие возможность привести организацию к успеху. Почему многие лидеры так неохотно уходят в отставку, даже если денег у них уже более чем достаточно? Просто вне работы они перестают чувствовать себя полезными, а свои таланты и опыт востребованными. Любопытно, сколько таких лидеров задумывались о том, что 90 процентов людей в их организации не имели ни единого шанса раскрыть свои таланты и свой потенциал? Многие уходят на пенсию, так и не узнав, какую радость может принести хорошая работа.

Одна из задач хорошего руководителя – обеспечить в команде личностный рост. Особенно это необходимо в организациях, где высоко ценят обстановку, делающую работу радостной. В AES я заметил, что бывшие учителя приспосабливаются к нашей концепции управления гораздо быстрее, чем люди с другим профессиональным опытом. Мне кажется, дело в том, что хорошие учителя считают успех своих учеников – и нынешних, и бывших – высшей наградой для себя. Руководители, которые хотят, чтобы подчиненные добивались успеха и получали радость от работы, должны научиться находить удовлетворение не в отправлении своих властных функций, а в достижениях людей, которыми руководят. В молитве святого Франциска Ассизского передана истинная радость лидера-служителя:

Господи, сделай руки мои проявлением Твоего мира,и туда, где ненависть, дай мне принести Любовь,и туда, где обида, дай мне принести Прощение,и туда, где рознь, дай мне принести Единство,и туда, где заблуждение, дай мне принести Истину,и туда, где сомнение, дай мне принести Веру,и туда, где отчаяние, дай мне принести Надежду,и туда, где мрак, дай мне принести Свет,и туда, где горе, дай мне принести Радость.Помоги мне, Господи, не столько искать утешения, сколько утешать,не столько искать понимания, сколько понимать,не столько искать любви, сколько любить.Ибо кто отдает – тот получает,кто забывает себя – вновь себя обретает,кто прощает – тому прощается,кто умирает – тот возрождается в Вечной жизни.

Глава 7. Важность цели

Люди хотят быть частью чего-то большего. Они хотят делать то, что поможет изменить мир к лучшему.

Знаменитый бечевник[18] на канале Чесапик и Огайо тянется вдоль реки Потомак от Вашингтона до Камберленда. В Джорджтауне – районе Вашингтона – есть мемориальная доска, установленная в честь Джорджа Вашингтона. Задолго до того как стать первым президентом США, он предложил построить канал со шлюзами, чтобы обойти пороги и водопады реки Потомак, блокировавшие торговое судоходство. Для осуществления проекта он привлек инвесторов и создал коммерческое предприятие Potowmac Company.

Зачем Вашингтон основал эту компанию? Чтобы заработать самому? Обогатить инвесторов? Сделать себе имя? Попробовать себя в инженерном искусстве? Открыть реку для навигации на благо жителей Мэриленда и Вирджинии? Исходя из всего, что я читал о Вашингтоне, можно предположить, что его главной целью было улучшение навигации, а уже потом деньги.