Читать книгу "Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников - Патрик Ленсиони"

В комнате воцарилась тишина. Все замерли.

– В этом-то и заключается нужность. И если вы считаете, что она не связана с тем, как они делают свое дело… – Брайан почувствовал, что можно не заканчивать.

Пока Брайан читал ему лекцию, Роб выглядел так, как будто его бранят. Но теперь он кивал так, что и Брайан, и все остальные поняли, что до него дошло.

– Когда в следующий раз увижу Пейтона, я его, наверное, обниму, – наконец, сказал Спенсер.

Все расхохотались.

Келли подхватила мысль Брайана.

– Итак, Робу нужно знать, как дела у его управляющих, и понимать, как он может повлиять на их жизни.

– Он должен хотеть внести вклад в их жизни, – уточнил Брайан.

– Верно. А как насчет измерений?

– Ну, насколько я вижу, у нас нет недостатка в измерениях. Только вот не слишком ли их много и все ли надо делать срочно?

– Что вы имеете в виду? – как будто оправдываясь, спросила директор по финансам.

– Пользоваться всеми финансовыми и операционными данными для управления компанией, разумеется, нужно. Было бы безумием этого не делать. Однако Робу в повседневном руководстве персоналом эти параметры не нужны. У него в руках должно быть что-то более регулярное, более связанное с поведением, чтобы было понятно, хорошо он делает свою работу или нет. Более того, нужно найти какой-то способ самоконтроля для самих сотрудников.

– И что же, например? – спросил Роб.

Видимо, Брайан не знал ответа.

– Не могу точно сказать. В зависимости от того, что эффективнее повлияет на главных управляющих.

Лу задал лучший вопрос дня.

– Брайан, а как вы сами будете измерять свою эффективность руководства Робом?

Всем захотелось услышать ответ. У Брайана он был наготове.

– Мне будет интересно, сколько Роб разговаривает со своими главными управляющими. Думаю, он должен с ними регулярно контактировать, а не просто посылать им электронные письма и читать отчеты. Еще я, несомненно, буду просить вас отслеживать взаимодействие с ними, – он кивнул на Фрэнка и Лу. – Я буду ожидать от Роба информации, сколько он тренирует своих управляющих: и когда ему кто-то звонит, и когда он сам замечает, что в магазинах что-то надо исправить. На мой взгляд, если он будет все это делать и интересоваться проблемами своих менеджеров, все должно пойти лучше.

– Разве вам не кажется, что смотреть надо на рентабельность и обороты? – опять спросил Спенсер.

Брайан без проблем ответил на этот вопрос второй раз. Было крайне важно, чтобы люди поняли идею.

– Само собой. Просто не каждый день. Смотрите. Управлением надо заниматься ежедневно. Стратегией, финансовой отчетностью и планированием – нет.

Многие присутствующие записали эту мысль в блокноты.

– Ладно. Когда я все это у себя введу, какие измерения мне надо предложить своим управляющим? – теперь говорил Роб, и ему явно хотелось получить ответ.

– Предполагаю, что-то связанное с тем, как они обращаются со своими сотрудниками.

В разговор вступил Лу.

– Я недавно пришел к выводу, что лучшие главные управляющие проводят меньше времени у кассы и в работе с клиентами и больше внимания уделяют немедленным отзывам о правильных и неправильных действиях сотрудников.

– Так что им мешает этим заниматься? – спросил Брайан.

– А мы заставляем их круглые сутки заполнять отчеты и не учим управлять своими людьми, – сказал прямо Фрэнк.

Именно этого подтверждения ждал Брайан.

Хотя ему не хотелось снижать напор, он видел, что люди устали и скоро кто-нибудь из них захочет уйти на другое совещание.

– Ладно, давайте вернемся к этим вопросам на следующей неделе. Роб, задержитесь, пожалуйста, еще на несколько минут. Мы поговорим, как устроить обкатку программы в одном из ваших магазинов.

Когда все ушли, они целый час разрабатывали план. Брайан был удивлен агрессивностью идей Роба: любитель пошутить, видимо, увлекся его программой.

Одним махом

Согласно плану Брайан, Роб и один из его управляющих должны были встретиться со всеми сотрудниками одного из магазинов во внерабочее время и обсудить все аспекты реформы управления персоналом и отношения к клиентам.

Брайану эта идея сразу приглянулась, а после небольшого собственного исследования местного магазина энтузиазм вырос еще больше.

Вообще, Брайан провел его не сам, а послал на разведку Лесли. Она согласилась без колебаний, ей все равно были нужны новые кеды и теплая обувь. Впечатления от магазина оказались любопытными.

Во-первых, ей пришлось прождать двадцать минут, пока к ней кто-то подошел. Во-вторых, когда она спросила о товаре, сотрудник не просто был не в курсе, но и не попытался найти ответ. Наконец, Лесли выбрала ботинки со скидкой, но кассирша пробила их по обычной цене, а когда Лесли указала ей на ошибку, та рассердилась, что ей придется оформлять возврат.

Исходя из полученной информации, Брайан легко убедил Роба, что магазин в Тахо отлично подходит для пилотной программы – сам Роб назвал ее операцией. Магазин был хорош не только потому, что там возникли серьезные проблемы с удержанием сотрудников и клиентской службой: из-за близости к дому Бейли CEO легко будет отслеживать прогресс.

В понедельник вечером накануне мероприятия Брайан и Роб встретились с Эриком, главным управляющим магазина в Тахо, и рассказали о своих планах, чтобы по мере возможности подготовить его к предстоящим изменениям. То, что он не очень радушно принял эту идею, Брайана не беспокоило: он был уверен, что вызывать у людей небольшой дискомфорт полезно для компании.

В восемь утра, за два часа до открытия магазина, все пятнадцать сотрудников были на месте. Чтобы освободить место для собрания, Эрик убрал несколько образцов палаток и принес маленькие скамейки из отдела обуви.

Роб, который с каждым днем все больше нравился Брайану, произнес лучшую вводную речь, которую CEO слышал в своей жизни.

– Спасибо всем, что пришли. Мы здесь собрались, потому что у нашей компании проблемы. Я уверен, что вас это не удивляет. Наша выручка медленно, но неуклонно падает. Конкуренты отбирают наш бизнес, под этим я подразумеваю клиентов. За последний год ушли многие прекрасные сотрудники.

Он сделал паузу, чтобы его слова дошли до слушателей.

– Это не значит, что все магазины работают плохо. Некоторые лучше, некоторые хуже.

Он опять сделал паузу, чтобы следующий пункт был особенно ясен.

– И ваш магазин не из первой категории.

Большинству сотрудников, включая Эрика, который сидел за Робом, стало немного не по себе. Роб продолжил:

– И знаете, чья это вина? – Роб снова сделал паузу, но не ждал ответа и показал рукой на аудиторию. – Отчасти ваша. Наши сотрудники плохо обслуживают клиентов.