Читать книгу "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки"

Финансовая предусмотрительность касается и входящих заказов. Бывают ситуации, когда покупатели заказывают слишком много товара. Возможно, таким образом они просто отвлекают ваше внимание. Или они просто не очень разбираются в бизнесе. Вы всегда должны думать о долгосрочных отношениях и поставлять продукцию только тогда, когда уверены, что она пойдет по нужным каналам и в правильные сроки. Иногда что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой, и возможно, это действительно так. У нас был случай, когда один из наших клиентов вдруг стал заказывать тонны продукции. Тогда мы были еще не такие опытные, чтобы распознать сигналы тревоги. Эта компания никогда так много не заказывала раньше и вдруг засыпала нас большими заказами. Мы поставили им все, что они заказали, и до того, как закончился срок платежа, они объявили о своем банкротстве.

Позже мы выяснили, что когда они узнали о своем скором разорении, то приняли осознанное решение заказать огромное количество товара, которое они смогут продать, не заплатив за него поставщикам. Это был беспринципный поступок с их стороны, но мы могли бы предотвратить его, если бы сами не были такими жадными. Нам стоило заподозрить неладное, когда количество заказов так резко возросло. Мы извлекли из этого инцидента урок.

В настоящее время мы располагаем тремя системами, которые должны предотвращать возникновение подобного рода проблем. Мы следим за финансовым здоровьем наших дистрибьюторов и ретейлеров с помощью мониторинговых агентств и наших собственных данных. Мы аккуратно вводим «условия аккредитива» и поставляем на кредитных началах только то количество товара, которое, мы уверены, они могут продать по своим каналам. Мы также следим за тем, чтобы платежи осуществлялись вовремя. Если оплата затягивается, мы прекращаем поставку до тех пор, пока она не возобновляется.

Когда нужно инвестировать в рост

Мои инвесторы были приятно удивлены, узнав, как старательно я избегал расточительного использования ресурсов. Они также были удивлены, увидев, как сильно я сконцентрирован на контролировании издержек и не особенно сосредоточен на инвестировании в рост компании. Теоретически расходы можно снизить только до нуля, однако инвестировать в рост можно до бесконечности.

Большую часть периода с 2006 по 2008 г. я провел за пределами США, работая над своей миротворческой миссией на Ближнем Востоке. Одно из условий, которое поставили мне мои партнеры из частной инвестиционной компании, заключалось в том, чтобы я проводил большую часть своего времени, занимаясь KIND. В январе 2009 г., как раз тогда, когда я был в Нью-Йорке, рецессия оказалась наиболее жестокой. Люди говорили о том, что общество совершенно падает духом. В январе и феврале мы не смогли достичь своих квот по продажам, которые были крайне скудными. Я переживал по поводу того, что мы собираемся инвестировать слишком много денег в маркетинг (хотя раньше не делали этого) именно в такое время, когда потребители стараются экономить. Я никогда раньше не тратил такие огромные суммы денег на привлечение покупателей через агрессивный маркетинг и хотел быть уверенным в том, что вложенные средства окупятся. Честно сказать, я просто боялся.

Майк Рипоул успокоил меня. «Ты уже взял деньги, – сказал он мне. – Мы договорились, что берем на себя некоторые риски, поэтому прекрати бояться и делай, как мы условились».

Он был прав. Теперь я был спокоен за свою семью и мог пойти на риск. Это изменение направления образа мыслей далось мне нелегко. Я очень не хотел попусту тратить ресурсы. Однако иногда это называют упущенными возможностями.

Я последовал совету Майка, и мы продолжили реализовывать наш маркетинговый план без всяких изменений. Впервые мы создали маркетинговую команду, которая должна была раздавать образцы наших продуктов, чтобы люди могли попробовать их именно тогда, когда они больше всего в них нуждаются – во время перекуса в офисе, по дороге на работу, во время велосипедной прогулки и т. д.

Сначала я смотрел на образцы как на статью расхода. В 2008-м мы тратили 800 долларов на образцы батончиков, которые предназначались ретейлерам, а не потребителям. Мне предстояло научиться спокойно воспринимать трату денег, если это была правильная инвестиция. Огромным недостатком моей стратегии было именно пренебрежительное отношение к образцам. Оглядываясь назад, я понимаю, что деньги на производство и раздачу образцов батончиков были вовсе не статьей расходов, а инвестицией.

В 2009 г. мы увеличили наш бюджет для образцов с 800 до 800 тыс. долларов. Если учесть, что наши продукты характеризуются высоким качеством и превосходным вкусом, то лучший способ рассказать о себе – это именно раздача образцов. Люди попробовали наши батончики и узнали, что они очень вкусные. Ныне мы ежегодно инвестируем более 20 млн долларов в маркетинг и изготовление образцов продукции.

Конечно, лучше не просто бесплатно раздавать людям наши батончики, а мотивировать покупателей самим купить и попробовать их. Мы постоянно расширяли свою дистрибьюторскую сеть, и к весне 2009 г. наша продукция продавалась в более чем 25 тыс. магазинах. Мы становились все более известными, так как наши фанаты рассказывали о нас своим друзьям. Самое лучшее место для батончиков, как показал опыт, находится в отделе «импульсов» – около кассы. К тому времени я все еще не терял надежды разместить KIND рядом с кассами в 11 тыс. кофеен Starbucks по всем Соединенным Штатам.

Мои переговоры с Джулией Фельс Мейзиноу продвигались медленно, однако они не прекращались. Если отношение нашей компании к Starbucks напоминало безумную влюбленность в самую красивую девчонку в школе, то со временем KIND стала осторожней заниматься развитием отношений, постоянно и настойчиво демонстрируя свой интерес, но не решаясь на штурм. Все развивалось очень медленно, когда внезапно сошлись звезды – Starbucks и KIND начали встречаться. Так как Starbucks уделяла большое внимание своей кампании «Настоящая еда, просто объедение», главное управление Starbucks дало нам зеленый свет. Это было серьезное решение для них, потому что до того момента Starbucks никогда не продавала фасованные пищевые продукты другого бренда. Компания продавала печенье, шоколад и другие сладости на кассах, но все они относились к бренду Starbucks. Насколько мне известно, батончики KIND – были первым фасованным пищевым продуктом другой марки, который появился в Starbucks.

Когда Starbucks решила пойти нам навстречу и согласилась на сотрудничество, мы были поражены, как быстро в такой огромной организации совершаются все операции. Нас спросили, можем ли мы держать их темп и поставить товар в течение 60–90 дней. Мы поняли, что нельзя упускать свой шанс, и сделали своим стратегическим приоритетом поставку продукции на склады Starbucks в самом скором времени. Мы поддержали запуск KIND, подарив каждому партнеру компании по одному батончику (членов команды называют в Starbucks партнерами; я заметил, что обе наши компании не любят слово «подчиненный»). Кроме того, мы предоставили им 86 тыс. батончиков, разбив каждый на четыре части, чтобы угостить несколько сотен тысяч потребителей Starbucks. Общественность вокруг пищевой отрасли восторженно восприняла этот шаг. Теперь все компании, создатели пищевых брендов, начали стучаться в двери Starbucks и интересоваться, могут ли они построить отношения. И несмотря на то что, как правило, ретейлеры не очень-то рады узнавать, что конкурент теперь тоже покупает KIND, в нашем случае они отнеслись к этой новости положительно, потому что на Starbucks смотрели как на законодательницу мод.