Читать книгу "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов"

Год первого издания: 2006

Достоинства: Учебник по развертыванию бережливой политики.

Недостатки: Книга ориентирована исключительно на практическое использование.

Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения: 4–8 часов.

Уровень: Экспертный.

Оценка: 9/10.

Организовать бережливое производство и стать самообучающейся – самые амбициозные цели для компании, которая заботится о своем будущем. Книга авторитетного специалиста в этой области Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать» – одна из немногих работ, способных на практике помочь в достижении обеих этих целей. И уже только поэтому она заслуживает самого пристального внимания.

Книга Джексона получила в 2007 году Премию Синго – «Нобелевскую премию в области производства». С первого издания книги прошло десять лет, но и по сей день она остается полностью современной.

Больше всего «Хосин канри» напоминает пособие для учителя. В ней описывается последовательность действий, которые нужно совершить для разработки удачной стратегии и развертывания политики улучшений, охватывающей всю компанию. Джексон разбирает примеры, предлагает инструментарий для практических занятий, разного рода формы и таблицы с образцами их оформления. А с сайта издателя даже можно свободно скачать готовые таблицы и инструкции по их заполнению. Остается только принять решение и приступать к работе.

Развертывание политики

Словосочетание «хосин канри» в переводе с японского означает «развертывание политики (компании)» и обозначает метод организационного обучения через стратегическое планирование и управление комплексными проектами.

Хосин канри позволяет совершенствовать все аспекты деятельности предприятия через применение «Цикла Деминга», который в данном случае принимает форму «исследуй – планируй – делай – проверяй – воздействуй». На этапе исследования происходит выявление и формулировка задачи, затем создается проект решения, после чего план реализуется в ходе эксперимента. Затем итоги эксперимента анализируются, и, если ожидаемый эффект достигается, план масштабируется, охватывая всю компанию. Затем цикл повторяется заново в целях непрерывного усовершенствования действующих процессов.

Для экспериментов создаются рабочие группы, в которые входят как руководители всех уровней, так и исполнители. В компании, работающей по принципам бережливого производства, в цикле участвуют все ее работники. Существует четыре вида групп.

Хосин-команда занимается стратегическим планированием. Тактические команды, формируемые хосин-командой, разрабатывают и реализуют тактические планы, направленные на совершенствование межфункциональных и функциональных процедур. Оперативные команды, которые создаются тактическими командами, работают над операционными проектами, совершенствующими конкретные продукты и процессы. И, наконец, команды исполнителей осуществляют периодические усовершенствования и непрерывное поступательное улучшение.

Самое важное в процессе хосин канри – увеличить потенциал тех, кто создает дополнительную ценность товаров и услуг. В центре всего – работники, непосредственно производящие товары и услуги внешним потребителям.

Перед хосин-командой стоит задача создать организационную схему внедрения хосин канри. Для этого ее участникам нужно выполнить набор из семи основных шагов.

В первую очередь следует выделить бизнес-единицу, для которой разрабатывается стратегия. Затем нужно определить ее лидера, он и будет руководителем команды. После этого необходимо выбрать тот конкретный процесс, создающий дополнительную ценность, который будет осуществляться на основе выработанной стратегии. Далее выявляются люди, контролирующие этот процесс, участники команд исполнителей. При этом не нужно ограничиваться организационной структурой: такие люди могут быть и неформальными лидерами. Затем выясняется, кто должен обеспечивать создание дополнительной ценности техническими средствами и материалами, – эти люди станут членами оперативных команд, или команд исполнителей. Далее определяются те, кто поддержит лидеров оперативных команд – это будут члены тактической команды. И, наконец, назначаются лидеры тактических команд – это должны быть люди, подчиняющиеся руководителю подразделения, в котором происходит преобразование, и участники хосин-команды.

Если организация достаточно велика, можно установить более четырех уровней команд, например создать два уровня тактических или операционных групп. В случае комплексного предприятия и организационных схем будет несколько.

Для того чтобы приступить к деятельности, хосин-команде потребуется шесть – восемь недель на изучение бизнес-среды, подготовку среднесрочной стратегии и определение критериев количественной оценки, а также на разработку годового хосин-плана.

В хосин-план включается описание стратегии, тактики, критериев оценки, взаимосвязей участников процесса и взаимоотношений между различными факторами, на которых стратегия основана.

Изучение условий

Поскольку хосин канри нуждается в строго определенных исходных данных, с их изучения и надо начинать. Для этого следует сформулировать или проанализировать уже имеющиеся на предприятии формулировки миссии и видения (описания идеальной цели), а также долгосрочную стратегию компании.

Важно понимать, что стратегия с точки зрения хосин канри имеет только базовое значение, она подвержена изменениям. Мир не стоит на месте, а компания – часть этого мира. При необходимости цели могут и должны быть пересмотрены. Даже если для этого придется начать сначала и изменить определение миссии, смысла своего существования.

Признаком необходимости пересмотра базовых принципов могут служить разногласия внутри команды по вопросам предпочтительных рынков, типа продукции и относительных преимуществ перед конкурентами.

Для правильного понимания ситуации нужно хорошо ориентироваться в тенденциях техники и технологии, условиях производства и сбыта, знать возможности конкурентов и потребности заказчиков. Для этого хосин канри предоставляет целый набор инструментов, учитывающих положение на рынке и особенности потока создания ценности на вашем предприятии.

К семи видам потерь по классификации Тайити Оно автор книги добавляет еще четыре. Это избыточное применение технологий, неправильная планировка производственных помещений, излишние бюрократические процедуры и ограничение творческого потенциала работников вследствие недостаточных возможностей или полномочий. Последние два вида потерь, по моему мнению, являются чрезвычайно значимыми, и на них следует обращать особое внимание.

Планирование действий

После проведения исследований наступает этап планирования, разработки среднесрочной стратегии. Для этого надо еще раз пересмотреть результаты исследования рынка. Полезно вести специальный дневник, отражающий изменения в вашей сфере деятельности. Он позволит своевременно отслеживать необходимость корректировки составленных планов.