Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

В 1983 году MIT Sloan Management Review опубликовал любопытную статью Марка Герстейна и Хизер Рейсман под названием «Стратегический отбор: соответствие руководителей условиям бизнеса»{102}. Авторы предложили семь типов стратегических ситуаций (стартап, динамичный рост существующего бизнеса, поглощение и т. п.), описали лидерские требования и выработали профиль «идеального кандидата» для каждой ситуации.

Авторы, в частности, доказывают, что для стартапа требуется лидер с ясным видением бизнеса, высоким уровнем технической и маркетинговой компетентности в выбранной области и способностью выстроить управленческую команду. И наоборот, для ликвидации или продажи плохо работающего бизнеса требуются совершенно другие навыки, такие как снижение потерь, способность сократить персонал, не повредив моральному духу оставшихся работников, и т. д. То есть каждая из таких ситуаций требует различных лидерских профилей.

Но есть еще кое-что: чтобы успешно воплотить стратегию, надо не только выбрать правильных лидеров, но и синхронизировать их деятельность на разных иерархических уровнях организации. Группа ученых из Калифорнии провела всеобъемлющее исследование воплощения стратегической инициативы в одной крупной американской системе здравоохранения и установила, что критически важным является именно выравнивание лидеров на всех уровнях. Что конкретно это означает? Исследователи пришли к выводу, что результаты деятельности медицинского департамента, например, не зависели напрямую от эффективности CEO, руководителя медицинского центра или руководителей департаментов. Напротив, эти результаты явились следствием эффективного лидерства на многих уровнях. Когда показатель лидерства улучшался на каждом уровне, общая результативность организации вырастала очень заметно{103}.

Для целей нашего обсуждения урок состоит в том, что стратегические изменения должны проникнуть на все уровни сложной организации. Изменения, вами задуманные, должны коснуться не только лидеров высшего уровня, но и всех лидеров организации на всех уровнях. Второй и, может быть, парадоксальный урок для нас состоит в том, что каждая ситуация является уникальной. Хотя я отстаиваю необходимость принятия решений о людях в свете стратегических размышлений, я не поддерживаю прямолинейного применения базовой модели соответствия стратегии к типам менеджеров. Хорошее на первый взгляд соответствие на практике может стать совершенно контрпродуктивным или не позволит извлечь все возможные выгоды. Например, может показаться не лишенным смысла соответствие клонящейся к закату карьеры менеджера и продукта, находящегося в завершающей стадии своего жизненного цикла. Но на самом деле разумнее назначить управлять таким продуктом молодого, амбициозного и агрессивного менеджера, то есть человека такого типа, который может придать новую энергию слабеющему продукту. Стратегия является критически важной, но точный смысл придает ей только ее контекст.

Стратегии и люди порой пересекаются необычайным образом. Нейл Смит, Вальтер Борман и их соавторы разработали модель найма, в которой решения о назначениях не ограничиваются только работой по реализации стратегии, но включают в себя и разработку самой стратегии{104}. Иными словами, некоторые организации ищут выдающихся людей с хорошо развитыми навыками и широким видением, которые способны изыскать новые направления развития для компаний, вплоть до разработки совершенно новой корпоративной стратегии. Напомню, что Джим Коллинз в своей книге Good to Great сформулировал принцип «Сначала кто, потом – что»: «Сначала примите на борт правильных людей, неправильных людей оставьте в порту, поставьте правильных людей на правильные позиции, и пусть они вычислят, каким курсом надо направить корабль»{105}.

В следующих главах мы вернемся к решению сложной задачи о том, кого надо взять на борт, а кого оставить в порту. Пока же замечу, что изменения стратегии, включающие изменения перспективы, обычно вызывают кадровые изменения.

Как справиться с плохой результативностью?

По меньшей мере в четырех из пяти случаев, когда клиенты просили меня помочь найти нового менеджера, главной причиной такой необходимости были проблемы – либо с результативностью, либо в отношениях. Конечно, проблемы взаимоотношений всегда остаются с нами, они неизбежны. Но мой собственный профессиональный опыт подсказывает, что проблемы с результативностью становятся все более частой причиной для смены в руководстве – особенно в компаниях, чьи акции котируются на бирже, а старшие руководители сталкиваются со все возрастающими требованиями (как это было описано выше) и все более пристальным вниманием финансовых аналитиков и прессы.

В недавнем исследовании подробно изучена связь между тем, как результаты деятельности CEO влияют на частоту смены ими компаний и длительность пребывания в роли СЕО. Первое открытие состоит в том, что советы при принятии решений о замене CEO чаще всего фокусируются на отклонениях результатов от ожидаемых, а не на абсолютных значениях достигнутых результатов. То есть вас скорее уволят за то, что вы не вышли на согласованные цифры, нежели за достижение скромных результатов, соответствующих все же неамбициозным ожиданиям совета директоров. Это особенно ярко проявляется, когда за компанией наблюдают целые толпы аналитиков.

Итак, сегодня изменения принято начинать, когда результаты деятельности не соответствуют ожиданиям. Такие обстоятельства порождают тенденцию нанимать внешних кандидатов, а не продвигать внутренних. В одном из исследований отмечалось, что советы директоров более расположены утверждать внешних кандидатов, когда: 1) прогнозируемые значения бухгалтерского дохода на акцию невысоки в пятилетней перспективе и 2) среди аналитиков еще меньше определенности по поводу долгосрочных перспектив компании{106}. Эта практика общепринята, но насколько она хороша?

Отвечу коротко: это адекватная реакция на слабые результаты, но нередко подобная стратегия оказывается неверной. Лучший анализ этой проблемы провели Ракеш Хурана и Нитин Нориа из Гарварда{107}. Их исследование подтвердило, что в тех случаях, когда СЕО был уволен (и как правило, по причине низких результатов), наем внешнего кандидата обычно улучшает результаты работы компании, и довольно заметно. (Во всех этих случаях соответствующие показатели результатов деятельности, конечно, брались с поправкой на отрасль.) Однако в случае естественной передачи власти – когда предыдущий CEO не уволен, а результаты деятельности компании достаточно высоки, – лучшей стратегией является продвижение внутреннего кандидата.