Читать книгу "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны - Маркус Бэкингем"

Речь идет не о той потребности, которая стоит в списке последней. Наша потребность в уважении обычно удовлетворяется каким-то посредником, кем-то, кто общается с людьми один на один. В прошлом роль такого посредника чаще всего играли представители церкви. Ваш пастор, раввин, священник или имам встречался с вами и лично заверял в том, что независимо от того, насколько низкое положение вы занимаете в земной иерархии, вы достойны в глазах Бога и что, следуя заповедям своей религии, вы также имеете шанс завоевать престиж и уважение.

Сегодня, в мире рабочих отношений, роль посредника наиболее эффективно выполняет руководитель, а не лидер. Не каждый может или должен стать генеральным директором, но, тем не менее, у каждого работника остается шанс добиться признания в своей собственной должности. Великий руководитель, выявляя природные способности человека, делающие его особенным и не похожим на других, и побуждая его к их совершенствованию с помощью практики и дисциплины, показывает ему, как можно заработать уважение, сопутствующее мастерству. Именно это делает великих руководителей столь полезными не только в рамках организаций, но и общества в целом. Они открывают перед каждым из нас множество путей, по которым мы можем двигаться в нашем стремлении к уважению.

Четвертая потребность, потребность во власти, объясняет, почему мы столь сильно нуждаемся в лидерах, и тем самым подводит нас к мысли о необходимости и законности лидерства. Но ничего больше данная потребность не объясняет. Она не говорит, что вам делать после того, как вы заняли положение лидера. Она не раскрывает перед вами, чего ожидают от вас ваши последователи.

Чтобы понять это, мы должны обратиться к трем оставшимся потребностям: потребности в безопасности, потребности в общности и потребности в ясности. Какую из этих трех универсалий следует использовать?

На самом деле, ответить на этот вопрос достаточно сложно, потому что в случае крайней необходимости подойдет любая из них. Возьмем, к примеру, потребность в безопасности. Она настолько сильна и естественна, что многие лидеры делают ставку именно на нее. Они понимают, и понимают совершенно правильно, что мы с большей готовностью поверим в лидера, который обещает заботиться о нас и сделать нашу жизнь и жизнь наших близких более безопасной. Это объясняет, почему быстрее всего можно завоевать преданность населения, обеспечив его водой, пищей, электроэнергией и эффективной защитой правоохранительных органов; почему, чтобы заручиться поддержкой при подготовке зарубежных военных операций, лидеры чаще всего объясняют свое решение необходимостью превентивных действий с целью укрепления национальной безопасности; и почему во всех обществах политики так любят целовать малышей.

Или возьмем вторую универсалию – потребность в общности. Существует причина, по которой лидеры так настойчиво ищут врага: так, президент Буш взял на себя труд определить нашего общего врага – свою «ось зла»; компания Pepsi сознательно метит в Coke, a Lowe’s – в Home Deport; а практически каждый лидер, возглавляющий какую-либо социальную программу, так любит при описании миссии своей организации обращаться к военной терминологии – война с наркотиками, война с бедностью, борьба против рака. Они делают так, потому что это работает. Когда сообщества четко знают, что им угрожает, они становятся сильнее.

А как быть, если нельзя найти явную и актуальную угрозу? Что ж, многие лидеры не гнушаются тем, чтобы ее придумать. Консолидация своих последователей для борьбы с придуманным «козлом отпущения» вряд ли можно назвать стратегией лидерства, достойной восхищения, но кто сказал, что она неэффективна?

Удовлетворение любой из этих потребностей, без сомнения, позволит завоевать преданность людей. Но не забывайте о том, что задача лидера заключается не в завоевании преданности, а в том, чтобы повести людей к лучшему будущему. Преданность людей должна быть средством достижения цели, а не самоцелью. Из трех оставшихся универсалий только одна имеет непосредственное отношение к будущему, и это страх перед ним. Первые две универсалии статичны по своей природе. Если вы будете ориентироваться на них в процессе лидерства, то лучшее, на что вы можете надеяться, – это сохранение существующего положения вещей. Иногда такой результат может быть очень ценным, но его достижение крайне редко свидетельствует о великом лидерстве. Если же вы, напротив, возьмете на вооружение третью универсалию, если поможете людям преодолеть страх перед будущим и каким-то образом нейтрализовать его, или даже превратить его в нечто позитивное, то можете считать, что в качестве лидера добились чего-то действительно значимого.

В последнее время многие популярные книги рассказывают нам о том, что мы должны приветствовать изменения и воспринимать их как силу, действующую во благо. Если в первый момент подобный совет может поднять настроение, то при длительном размышлении становится очевидно, что на самом деле страх перед изменениями имеет веское обоснование. Взгляните на доисторические времена: те из наших далеких предков, которые не поддавались страху неизведанного, были импульсивным и несдержанными, имели привычку бродить по темным пещерам со словами «О, хотел бы я знать, что за животное здесь живет!», нередко жили недостаточно долго для того, чтобы передать свои гены следующему поколению. С этой точки зрения определенная осторожность и разумный страх перед неизвестностью – свидетельство адаптивных способностей человека. Если следовать логике эволюции и признать, что только адаптивные черты предаются по наследству, то подобное беспокойство должно сохраниться в той или иной степени в каждом из живущих сегодня. Только наивный лидер попытается отмахнуться от этого страха как от простой слабости или притвориться, что он не существует. Правда заключается в том, что страх неизведанного действительно присутствует в нашей жизни, и с точки зрения эволюции в этом нет ничего плохого.

Для вас как для лидера сегодняшнего дня проблема заключается в том, что вы постоянно действуете в условиях неопределенности. Все ваши разговоры так или иначе касаются неизведанного, будущего и скрытых в нем возможностей. Если вы хотите добиться успехов в роли лидера, то должны найти способ борьбы с нашим страхом перед неизвестностью и превращения его в решимость. Если великие руководители выступают в роли катализаторов, ускоряющих реакцию между талантами отдельного человека и целями компании, то великих лидеров можно назвать алхимиками. Каким-то образом им удается преобразовать наш страх перед неизвестностью в уверенность в будущем.

Как они это делают? Сдержанно. Подверженный страстям лидер, безусловно, может в какую-то минуту вдохновить людей, но страсти, по определению, носят непостоянный, непредсказуемый и, соответственно, временный характер. Они могут ослабеть, и тогда мы, последователи, перестанем доверять лидеру.

Постоянство вам также не поможет. Оно может действовать на нас умиротворяющее, но в определенный момент мы понимаем, что обстоятельства меняются, и тогда мы ждем от наших лидеров достаточной широты взглядов, позволяющей им измениться вместе с обстоятельствами. Чрезмерное постоянство начинает восприниматься как отсутствие гибкости или недостаток воображения, и со временем у нас возникает чувство недоверия.