Читать книгу "MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас"

• Что будет, если затраты на проектные работы окажутся на 5 % выше прогнозируемых?

• Что будет, если продажи начнутся на 6 месяцев позднее?

• Что будет, если выручка от реализации в первый год окажется на 10 % ниже прогнозируемой?

• Что будет, если цены окажутся на 1 % выше или ниже прогнозируемых?

Роль управляющих

Менеджер, ответственный за проект или инвестиции, должен играть ведущую роль в прогнозировании объема продаж, цен и операционных издержек, на основе чего будут рассчитываться денежные потоки. Бухгалтер вполне может быть подготовлен лучше руководителя для проведения анализа денежных потоков, однако нельзя перекладывать на него прогнозирование объема продаж, цен, количества занятых в проекте и операционных издержек. Это область, в которой руководитель должен опираться на собственное знание рынка и опыт работы.

Менеджеру необходимо лучше бухгалтера знать и об основных опасностях, с которыми может столкнуться проект. Поэтому именно руководитель должен инициировать конкретные вопросы «что, если?», на базе которых будут проводиться расчеты. Бухгалтер может проводить дополнительные вычисления «что, если?», чтобы прояснить ситуации, которые особенно влияют на рентабельность.

Менеджер обязан не только понимать, что означают рассчитанные бухгалтером ответы, но и знать, почему компании нужна столь высокая рентабельность. Достижения рентабельности всего лишь на уровне текущих ставок процента по овердрафту совершенно недостаточно, поскольку:

• менеджеры склонны оптимистично оценивать будущие денежные поступления от инвестиций, поэтому нужно делать соответствующую поправку в отношении требуемого уровня рентабельности;

• иногда проекты сталкиваются с серьезными препятствиями или от них отказываются уже после того, как израсходованы значительные средства;

• в некоторых отраслях примерно 1/5 часть всех инвестиций не создает денежных поступлений, поскольку направляется на ремонт или замену технологического оборудования либо обусловлена новыми требованиями законодательства;

• следует предусматривать определенную долю в доходах, которая будет перераспределена в пользу акционеров, чтобы вознаградить их за коммерческий риск проекта.

Поэтому неудивительно, что многие компании хотят иметь рентабельность не меньше 25 % годовых до уплаты корпоративного налога.

Инвестиционные риски и вознаграждения

Многие компании устанавливают единый минимум рентабельности для всех инвестиционных проектов, независимо от степени риска и неопределенности. Достоинством такого подхода является простота. Однако в результате могут быть приняты решения:

• об отклонении проектов с минимальным риском и неопределенностью (например, инвестиций с целью сокращения существующих издержек), поскольку их рентабельность чуть ниже установленного минимума;

• об одобрении рискованных проектов, например инвестиций в продвижение новой продукции на иностранный рынок.

Инвестиционные банки и финансовые институты признают необходимость приемлемого баланса между потенциальным риском и вознаграждением. Например, они ожидают различной доходности от ссуды на выкуп компании ее управляющими и венчурных инвестиций в капитал новых компаний.

Некоторые крупные фирмы используют аналогичный подход, устанавливая разные нормы рентабельности в зависимости от степени риска, связанного с различными категориями проектов. Такими категориями могут быть:

• повышение эффективности действующего бизнеса, например инвестиции в автоматизацию, механизацию погрузочно-разгрузочных работ, модернизацию контрольно-измерительного оборудования;

• расширение сбыта производимых товаров или услуг на освоенных рынках внутри страны и за рубежом;

• выход с новыми товарами или услугами на освоенные внутренние или внешние рынки либо, наоборот, с освоенными товарами на новые рынки;

• новый товар или услуга на новом внутреннем или внешнем рынке.

Ясно, что для каждой последующей категории норма рентабельности должна повышаться. Установление дифференцированных норм рентабельности требует значительного опыта. Однако можно использовать весьма гибкий, хотя и несколько субъективный подход к принятию инвестиционных решений. Проекты с низким уровнем риска, видимо, следует одобрять, даже если требуемая рентабельность не вполне обеспечена. Напротив, инвестиции в новые направления бизнеса, демонстрирующие всего лишь обычную доходность, требуют самого придирчивого отношения.

Применение

Методы анализа денежных потоков, описанные в данной главе, имеют широкое применение. Их можно использовать для сравнительной оценки вариантов.

• Аренда или покупка. Затраты на покупку и регулярные арендные платежи можно сравнить, рассчитав внутреннюю норму доходности, которая представляет собой фактическую годовую стоимость аренды, выраженную в процентах от затрат на покупку.

• Сделать или купить. Для расчета внутренней нормы доходности используют разность между денежными потоками, образующимися при собственном производстве товара или услуги и при их покупке.

• Проекты расширения деятельности. При расчете внутренней нормы доходности денежные расходы, необходимые для финансирования капитальных вложений и оборотных средств, сравниваются с приростом денежных поступлений на протяжении предполагаемого срока действия проекта.

• Поглощение компаний. При расчете внутренней нормы доходности стоимость приобретения сравнивается с суммарными выгодами покупателя в виде дополнительных денежных поступлений.

Коммерческие факторы

Никогда нельзя забывать, что приемлемый уровень расчетной рентабельности не является исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого предлагаемый проект должен:

• соответствовать избранной стратегии и коммерческой природе компании;

• являться самым подходящим способом достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;

• обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;

• быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.

Глава 12

Управление персоналом

Хотя этот раздел назван «Управление персоналом», мы постараемся провести четкую границу между вопросами стратегического управления людьми и функцией отдела кадров. Люди часто путают эти два аспекта управления персоналом. Методика управления персоналом компании во многом отличается от рутинной работы отдела кадров.

Условия стратегического управления персоналом

«Люди – наш главный актив», – гласит проверенное временем утверждение. Ни один генеральный директор или высокопоставленный менеджер не станет оспаривать его справедливость. Практика же показывает, что многие компании продолжают недооценивать, недоучивать и недоиспользовать свой персонал. Однако последнее время появляется все больше свидетельств тому, что в этой сфере наметились значительные изменения. С конца 1990-х гг. компании и организации стали относиться к управлению персоналом как к основному элементу конкурентного преимущества.