Читать книгу "Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман"

Факторы риска часто сводят на нет достоинства. «Стратеги» добиваются успеха благодаря строгому, непредвзятому мышлению, но страстное желание доказать свою правоту заставляет их напускать туману в рассуждения или переходить на личности. Более того, манера настаивать на своем отталкивает людей, располагающих нужной информацией или способных указать на ошибки в их рассуждениях. Обжегшись на молоке, потенциальные союзники дуют на воду: стараются держаться подальше от линии огня и действовать через голову несносных всезнаек.

Платон мне друг, но…

Как мистер Спок в фильме «Звездные войны», «стратеги» могут быть предельно рациональными. Кажется, что вместо сердца у них калькулятор. Как мы видели на примере Джорджа Нгуена, холодная объективность – несомненное достоинство, но отсутствие человечности мешает добиваться преданности и поддержки подчиненных. Непрактичные «мечтатели» тоже часто отталкивают людей, но им помогает страсть и вдохновение. «Стратеги» стараются привлечь сторонников, но делают это так, что только раздражают их – никто не любит чувствовать себя глупее собеседника.

Перефразируя рекламный слоган «Был бы гамбургер, а едоки найдутся», «стратеги» могли бы сказать: «Был бы план, и за исполнителями дело не станет». Но чтобы заинтересовать людей, нужно нечто большее, чем убедительная стратегия. Чтобы за вами пошли, нужно завоевать сердца. «Труднее всего изменить не стратегию, не системы, не культуру, а поведение», – писал известный специалист по культурным изменениям Джон Коттер. А чтобы изменить поведение, добавлял он, «нужна не столько логика, сколько умение обращаться к чувствам»[51].

Недавно нам довелось консультировать старшего вице-президента крупной компании, специализирующейся на производстве товаров потребления. Всего через год после назначения на пост руководителя подразделения, в котором работают 2000 человек, ему удалось добиться значительного улучшения качества продукции. Но клиенты еще не полностью оценили эти изменения. Чтобы выяснить, что мешает компании, мы опросили 75 представителей высшего руководства и обнаружили, что раздражительность и вспыльчивость старшего вице-президента не способствует атмосфере доверия. Мы высказали свои замечания, он встретил их в штыки. Тогда мы познакомили его с отзывами коллег. Они жаловались на отсутствие четкой и последовательной стратегии. «Стратег» пришел в ярость, он стучал кулаком по столу, тряс перед нами бумагами и орал. Мол, как смеют эти идиоты обвинять его в том, что у него нет плана действий!

Все прекрасно знали о существовании стратегического плана, но не представляли, как он будет выполняться и поможет ли добиться желаемых результатов. Старший вице-президент имел недостаток, свойственный большинству «стратегов»: разработав блестящую концепцию, он не умел рассказать о ней людям и, соответственно, не мог привлечь их к ее реализации. Его можно было сравнить с футбольным тренером, имеющим блестящий план игры, но неспособным донести его до игроков. Несколько поостыв, он понял, что гениальные разработки – ничто, если не удается привлечь людей к их выполнению. В конце концов было решено раз в месяц устраивать совещания, чтобы подробно обсудить план и ознакомить с ним всех сотрудников. В результате фирма добилась серьезных успехов в продвижении на рынок.

Удивительно, но факт: главный актив – мощный интеллект – создает главную проблему – самоуверенность и упрямство. Обладая властью, «стратеги» навязывают свои планы в приказном порядке, даже если у подчиненных есть справедливые возражения, и отчаянно цепляются за свои стратегии, даже если они провальны. Они не умеют признавать ошибок. А если их точка зрения, которую никто не разделяет, в итоге оказывается правильной, в долгосрочной перспективе это вызывает еще более разрушительные последствия: сознание собственной правоты только усиливает их гордыню, и они становятся еще менее склонными прислушиваться к мнению коллег и подчиненных.

«Стратегини»

Качества «стратегов» значительно чаще проявляются у мужчин, чем у женщин (см. таблицу Б-2 в приложении Б). Мужчины, как правило, мыслят более последовательно и логично, и, в отличие от женщин, на их рассуждения меньше влияют эмоции. Возможно, это объясняется тем, что участки, отвечающие за мыслительные процессы, в женском мозгу рассредоточены, а в мужском – локализованы[52]. Но общество меняется, и сегодня все больше и больше женщин учатся мыслить так, как их бабушки не смели и мечтать. Так что не исключено, что мы станем свидетелями изменения соотношения между количеством «стратегов» мужского и женского пола.

Опыт показывает, что по способности к аналитическому мышлению «стратегини» в целом не уступают мужчинам, но, как правило, не страдают от проблем, связанных с отношениями с людьми. Женщины более открыты и с уважением относятся к чужому мнению. Разумеется, бывают и исключения. Качества «стратега» помогли Эллен Макмейхон, старшему исследователю фармацевтической компании Pfizer, стать крупным специалистом по сердечно-сосудистым заболеваниям, а ведь эта область традиционно считается «мужской». Эллен считала себя умнее, энергичнее и настойчивее большинства ученых обоих полов. Если кто-то говорил, что она не способна чего-то добиться, потому что она – женщина, она начинала работать еще более напряженно. Ее честолюбие и аналитический ум, позволяющий видеть магистральные направления научных исследований, должны были обеспечить серьезный прорыв в области создания лекарственных препаратов.

Но у Эллен были и недостатки «стратега». Ее считали чересчур самоуверенной, слишком придирчивой и полностью зацикленной на своих идеях. Ее прозвали Железной леди. Вместо того чтобы заставлять людей проявлять их лучшие качества, она отпугивала их. Как сказал один из ее коллег, она часто бывает права, но вы еще и слова не успели сказать, а она уже выпаливает: “Вы ошибаетесь!” Поэтому ее боятся и не любят». Как и другим нашим клиентам-«стратегам», Эдди помог Эллен научиться использовать приемы управления, дополняющие ее мощный интеллект. Теперь ее блестящим выступлениям может позавидовать любая женщина-ученый, занимающаяся разработкой лекарственных препаратов.

Луиза О’Брайан, бывший вице-президент Dell по стратегии и редактор Harvard Business Review, – более типичная «стратегиня». Блестящий аналитический ум и умение четко излагать свои мысли вызывают уважение коллег. Она умеет не только спорить, но и прислушиваться к мнению сотрудников и использовать их предложения. До прихода в Dell Луиза была партнером в Bain & Company, где, по ее словам, «всегда тяготела к точным наукам и “мужским” областям деятельности». Она делала это сознательно, потому что не хотела прослыть «пудреницей». «Я использовала аналитические способности, чтобы добиться успеха, о котором никто другой не мог и мечтать», – говорит она. Это помогло ей стать партнером в Bain – редкая женщина способна добиться этого.