Читать книгу "Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время - Майкл Хайятт"

В-пятых, укажите уровень делегирования. Прежде чем позволить кому-то взять на себя ответственность за задачу или проект, вы должны сообщить о своих ожиданиях. Это выходит за рамки простого изложения пошаговых тактических инструкций; это включает в себя четкое понимание уровня полномочий, которые вы даете выбранному человеку. Вы хотите, чтобы он проводил только исследования и сообщал о своих выводах? Вы хотите, чтобы он довел проект до конца, не связываясь с вами? Каждый сценарий требует разного уровня делегирования полномочий, и неспособность прояснить, сколько полномочий вы передаете, может создать хаос и негодование с обеих сторон. Несогласованность ожиданий может сбить с толку даже самого опытного делегатора, поэтому эту область мы подробно обсудим через минуту.

В-шестых, дайте выбранным людям возможность действовать. Как только человек поймет, что ему нужно сделать, будет иметь все необходимое для выполнения работы и точно осознавать, какие полномочия вы ему дали, от вас требуется только бросить ему ключи и позволить взять на себя проект или задачу. Именно здесь делегирование и ломается для удивительно большого количества людей. Хотя в принципе должно быть очевидно, что делегирование по определению требует, чтобы мы отошли в сторону и позволили кому-то другому взять на себя управление, однако сделать это может оказаться крайне трудно. Иногда мы просто не в состоянии осуществить эмоциональный прыжок, который позволит нам уйти с пути другого человека. Будьте осторожны; именно здесь и рождаются микроменеджеры. Когда-то у меня был босс-микроменеджер, который делал мою жизнь ужасной. Он нависал надо мной, подвергая сомнению каждое мое действие и обдумывая каждое мое решение. Никто не должен работать в таких условиях. Если вы выберете компетентного члена команды и должным образом подготовите его к выполнению задачи, он сможет ее выполнить. Отойдите и позвольте ему как следует разбежаться.

В-седьмых, проверяйте работу процесса и предоставляйте обратную связь по мере необходимости. Хотя вам и не хочется заниматься микроуправлением, ошибочно полагать, что вы полностью вышли из процесса, как только передали задачу кому-то другому. Делегирование – это не отречение. Результат по-прежнему остается вашей ответственностью, даже если вы передали работу на аутсорсинг кому-то другому. Вам нужно будет периодически проверять, чтобы убедиться, что все идет так, как вы хотите. Но позвольте мне еще раз подчеркнуть: не используйте это как разрешение превратиться в микроменеджера. Дайте вашей команде возможность достойно выполнять работу, для которой вы их наняли. Просто следите за их работой, пока не убедитесь, что у них все под контролем.

После того как вы провели члена команды через эти семь шагов, далее можете увидеть поток надежной, качественной работы. По мере того как члены вашей команды растут профессионально, вы можете давать им все больше и больше полномочий действовать от вашего имени. Именно тогда вы действительно увидите, как ваша энергия и продуктивность взорвутся.

Пять уровней делегирования

Частью процесса делегирования, который мы описали выше, было определение уровня. Возможно, для вас эта концепция окажется новой, поэтому я хочу объяснить ее подробно. Давайте начнем с примера. Недавно я наставлял молодого лидера, которого мы назовем Томом. Том планировал специальное мероприятие и оказался крайне удивлен, обнаружив, что кто-то из его команды закончил задачу, которую он не санкционировал. Пока мы разговаривали, я видел, как он расстроен. Он считал, что член его команды сильно вышел за рамки дозволенного, проявив больше инициативы, чем ему было дано. Выслушав ситуацию во всех деталях, я наконец сказал: «Это не вина члена вашей команды. Проблема в том, что вы не дали ясно понять свои ожидания, когда делегировали эту задачу».

Том выглядел ошеломленным. Он-то считал, что был совершенно точен со своим сотрудником. Однако, когда я рассказал ему о том, что собираюсь показать вам, он понял, сколько путаницы и двусмысленности он допустил в этой ситуации. Недостаточно описать конечный результат, которого вы хотите достичь при делегировании; вам также нужно указать, сколько полномочий и автономии вы предоставляете человеку. Если вы этого не сделаете, то с большой вероятностью столкнетесь с неудачниками, которые делают слишком мало, и сверхуспешниками, которые делают слишком много. Ваша задача заключается в том, чтобы дать людям четкое понимание, насколько короток поводок. Сделать это возможно с помощью Пяти уровней делегирования[94].

Первый уровень делегирования. В делегировании первого уровня вам хочется, чтобы человек делал именно то, о чем вы его просили, – ни больше, ни меньше. В этой ситуации вы можете сказать что-то вроде: «Вот то, что мне от вас требуется. Не отклоняйтесь от моих указаний. Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас».

• «Вот то, что мне от вас требуется». Именно здесь вы должны прямо заявить человеку о своих требованиях и ожиданиях. Никто не умеет читать ваши мысли, поэтому будьте кристально чисты.

• «Не отклоняйтесь от моих инструкций». Эта фраза создает жесткую границу и делает ваши ожидания ясными.

• «Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас». Это дает обоснование и контекст для того, почему вы выбрали этот уровень.

Этот уровень идеально подходит для новых работников, сотрудников начального уровня, подрядчиков или виртуальных помощников. Помимо этого, данный уровень может пригодиться для любого случая, когда вам ясно, что нужно сделать, и просто нужно, чтобы кто-то это выполнил.

Второй уровень делегирования. В делегировании второго уровня вы желаете, чтобы человек изучил или исследовал тему и отчитался перед вами. И это все. В ситуации второго уровня человек, которому вы делегируете полномочия, будет заниматься только исследованиями; он не будет предпринимать никаких других действий от вашего имени. Вот где мой друг Том напортачил в приведенном выше примере. Он думал, что поручает кому-то провести исследование, и был удивлен, когда этот человек начал действовать. Том мог бы избежать этой ситуации, сказав: «Вот то, что мне от вас требуется. Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах. Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется.

• «Вот то, что мне от вас требуется». Будьте прямолинейны. Ваша работа – убедиться, что человек понимает задание.

• «Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах». Уточните, что вы подразумеваете под исследованием на данном этапе. Вы просто хотите, чтобы человек погуглил? Вы хотите, чтобы он провел онлайн-опрос, обзвонил несколько клиентов, запросил предложения у поставщиков? Другими словами, именно здесь вы уточняете объем исследования, которое человек должен провести. Ясность на данном этапе – ключ к успеху.

• «Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется». В этот момент вы устанавливаете два критических ожидания. Во-первых, вы даете человеку понять, что по окончании исследования у вас состоится разговор с обсуждением результатов. Во-вторых, вы ясно даете понять, что оставляете право принимать решение за собой. Именно здесь вы устанавливаете границу. Согласно ей человек не уполномочен предпринимать какие-либо действия или принимать какие-либо решения.