Читать книгу "Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks - Говард Бехар"

Однако в случае, когда ожидания известны и все отвечают друг перед другом за результаты, необходимые действия, как правило, предпринимаются, а если нет, то понятно, что нужно делать для решения проблемы. Ожидания и постоянная откровенность удерживают компанию на курсе, а во время шторма помогают выработать план дальнейшего движения.

Не дайте успеху вскружить вам голову. Источник многих трудностей — не кризисы, не неприятные события, а удачи. В период успеха может понадобиться исключительное напряжение сил. Когда лидеру начинает казаться, что он не-победим, это часто приводит к недопустимому смягчению требований и отходу от основных ценностей.

В период, когда забота об интересах компании осознается как жизненно необходимая, руководители внимательно относятся к выбору направления, сосредоточению на ключевых задачах, выстраиванию отношений с партнерами и клиентами. Но как только дела наладятся, все это улетучивается. Возникает представление, что если любой предмет, стоит к нему прикоснуться, обращается в золото, то можно делать что угодно. Однако успех достигнут именно благодаря тому, что компания твердо придерживалась своих ценностей и целей, следовательно, их потеря способна повлечь если не полное поражение, то как минимум серьезный риск. Если в вас развились диктаторские замашки, безответственное отношение к правде, равнодушие к людям, на что и на кого вы сможете положиться, когда волшебство исчез-нет? Будьте верны себе, следите за этим. Не дайте восторженной шумихе на рынке (или в собственной голове) оглушить вас.

Ставьте людей на первое место. У нас в Starbucks люди ценятся больше, чем деньги, и так было всегда, с самого основания компании. Сначала люди, потом прибыли, потом опасения по поводу исков, даже кофе потом. Ведь это люди его выращивают, выбирают, доставляют, обжаривают, готовят, подают — и пьют.

Забота обо всех и о каждом

Работой Starbucks всегда руководило стремление служить людям и поднимать человеческий дух. Всего через несколько месяцев после моего поступления в компанию мне неожидан-но представился случай на конкретном примере увидеть, что это реально значит.

Менеджер одной из наших кофеен попросил меня о беседе по важному вопросу, причем в присутствии Говарда Шульца.

Я попытался убедить его, что разберусь один, — в конце концов, меня для этого наняли, — но Джим (так звали менеджера) хотел непременно говорить сразу с нами обоими. Я назначил встречу. Хорошо помню, как мы втроем сидели, глядя друг на друга, и менеджер рассказывал нам, что болен и умирает. Так я впервые столкнулся с человеком, заболевшим СПИДом.

Выслушав менеджера, Говард сразу же сказал, что тот может оставаться в компании столько, сколько пожелает, а Star-bucks берет на себя все медицинские расходы. Он ни секунды не медлил с ответом, не колебался, никому не звонил, чтобы уточнить, как принято поступать в подобных случаях и ка-ковы могут быть издержки. На первом месте был человек — Джим. С этого дня я сердцем почувствовал то, что раньше понимал умом: если ставить людей на первое место, тебя всегда поддержат.

Внутренняя сила

Жизнь несовершенна. Часто нам приходится несладко, и дела у нас идут вкривь и вкось, хотя мы действуем с самыми лучшими намерениями и стараемся изо всех сил. Именно поэтому так велика роль наших ценностей и принципов личного лидерства. Ваши страдания могут быть нестерпимыми — вас могут угнетать собственные ошибки и разочарования, вы можете переживать потерю ребенка или всенародное бедствие, вас могут уволить, могут отобрать у вас ключевой контракт, из-за чего весь бизнес окажется под угрозой... И все же если вы знаете, что для вас действительно значимо, то у вас есть надежный проверенный путь и ориентиры, позволяющие всегда определить верное направление. Ценности и принципы — это чаша, в которую налит напиток вашей жизни. Существенно то, как вы ведете себя в трудном положении.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: противостояние трудностям

• Как вы ведете себя в кризисных ситуациях, вызывающих стресс и беспокойство? Помогает ли вам ваша единственная шляпа?

• Представьте себе, что у вас наступил кризис в работе или личной жизни. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы сохранить верность своим ценностям? Что вам понадобится решить? Когда и как вы это сделаете?

• Есть ли у вашей организации четкая задача, которая даст ей возможность выстоять в трудное время? Можете ли вы сформулировать ее еще яснее

и распространить шире?

• Как вы реагируете на успех? Знаете ли способ сохранить радостное волнение, но не начать заноситься и не потерять из виду более масштабные задачи?

9. АВТОРИТЕТ

Оглушительный шум на лестнице, а никто не спускается.

КИТАЙСКАЯ ПОГОВОРКА

Спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума

Легко поклоняться знаменитостям — звездам спорта, кино, даже бизнеса. Если прислушаться к тому, как в коридорах большинства компаний произносятся слова «руководство» или «менеджмент», возникает ощущение, будто говорящие считают этих людей лишь отчасти людьми, а отчасти — божествами (или исчадиями ада). Но тот, кто сам входит в состав высшего руководства, понимает, что лидеры — такие же люди, как и все прочие, иногда, быть может, чуть более удачливые.

Решающую роль играют здесь отношения руководите-лей с остальными сотрудниками компании, но очень часто между теми и другими фактически отсутствует контакт. Лидер способен увлечься «большой картиной» и упустить из виду то, что — или тех, кто — эту картину создает. Подчиненные же нередко побаиваются руководителя, и это мешает полноценному взаимодействию. Личное лидерство должно присутствовать на всех уровнях организационной иерархии; оно выражается в том, что любой, независимо от должности, обладает полномочиями и ответственностью, необходимыми и достаточными для самостоятельных действий; что все мы следуем принципам, которые помогают нам уважать себя, служить другим и вести других.

Оглушительный шум на лестнице, а никто не спускается

В нашей культуре принято с почтением относиться к известности и дипломам, а также к вождям, действующим в духе ковбойских фильмов и рассчитывающим, что мы им будем безоговорочно доверять, поскольку у них есть «ответы». Мы влюбляемся в руководителей, которые кажутся нам умными; возвышаем образованных и все время ищем экспертов то в одной, то в другой области; всячески привечаем людей с выдающимися организаторскими, ораторскими, даже артистическими качествами за умение заразить своим пылом нас и наших коллег.

Уверенность лидера передается и нам, и это заставляет нас принимать «ковбойский» стиль руководства, когда обращение с людьми и компанией фактически основано на принципе «кому что не нравится — скатертью дорога». Однако умение убедительно сказать «верьте мне», «положитесь на меня» (или, в политике, «поддержите меня») — вовсе не то же, что авторитет. Такие качества хотя и называются «лидерскими», соотносятся только со способностью произвести эффект — на сцене, на трибуне, в зале заседаний совета директоров; недаром по отношению к молодым руководителям предприятий сейчас нередко используют выражение «рок-звезда».