Читать книгу "Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая"

Заметим, что в этом факторе творческим становится жесткий руководитель, который идентифицирует себя с интересами банка, в то время как в первом факторе творческим было профессиональное лидирование, демократичное по сути. Не только профессиональная деятельность может быть творчеством. Управление банком, обеспечение его развития, его успеха на рынке банковских услуг – тоже творчество.

Заметим, что нелогичность (в формально-логическом смысле), противоречивость является для семантических пространств обыденного сознания скорее нормой, чем исключением. Впрочем, это противоречие только кажущееся. Более внимательное рассмотрение результата показало, что в первом факторе семантического пространства мы имеем дело с непосредственным начальником, руководителем своей службы, с которым подчиненный находится в контакте. И в этом руководителе ценится высокий профессионализм, умение организовать работу своей службы на основе профессионального лидирования, а не силовых методов воздействия, здесь ресурс руководителя – профессиональные знания, опыт, умение предложить неожиданное решение, а не ломка сопротивления подчиненных без учета их собственного профессионального мнения.

Вторая шкала имеет дело с управлением другим уровнем – институциональным. Здесь руководитель идентифицирует себя с организацией в целом, с интересами дела, более того, в данной шкале интересы дела противопоставляются личным интересам. В этой совокупности дескрипторов мягкость, демократичность становится синонимом отказа от общего, организационного, интереса. Мягкий, потому что на интересы дела наплевать, потому и готов всем уступать, со всеми ладить. И в этом личный интерес руководителя.

В представлениях сотрудников «Прима-банка» присутствует две позитивно окрашенные роли руководителя: жесткий, самостоятельно, даже единолично, без учета мнения профессионалов, подчиненных ему, принимающий решения руководитель, полностью идентифицирующий себя с интересами организации. И демократичный профессионал, лидирующий среди коллег-подчиненных. Демократизм и мягкость в отношениях с подчиненными сами по себе могут быть свойствами и самого худшего, и идеального руководителя. Самого худшего, если он действует в собственных интересах, противопоставленных интересам дела. Идеального, если речь идет о профессиональном лидировании.

Третья шкала дифференцирует руководителей по признаку «дружественности» отношений с подчиненными, их внимания к личности сотрудников, их мнению. Речь, собственно, идет о дистанции, которую умеет или не умеет держать начальник. Нетрудно догадаться, что позитивно окрашенный западный руководитель своим подчиненным – личный друг. Однако идеальный руководитель и по этой шкале попадает в нулевую точку. То есть дружба начальника – это далеко не идеальное свойство руководителя. В «Прима-банке» это понимали.

Наконец, четвертый критерий определяет, насколько подчиненные боятся руководителя. Западный и идеальный стиль руководства по этой шкале располагаются на полюсе безопасности, психологической комфортности.

Итак, основные шкалы, определяющие структуру исследуемого семантического пространства, это, во-первых, противопоставление профессионального лидирования и силового, формально-административного метода управления (идеал – профессиональный лидер) и, во-вторых, оппозиция жесткого, заинтересованного в деле руководителя мягкому, формальному, если не сказать фиктивному, управлению руководителя, преследующего личные цели. По второй шкале идеальный руководитель оказывается в нулевой точке. Однако самый плохой советский руководитель на полюсе фиктивного руководства.

Это важно. Напомним, что в «Прима-банке» был особый коллектив сотрудников, ориентированных на самореализацию, достижения, профессиональный рост. Молодые и амбициозные примовцы прекрасно понимали, что в любой трудной для банка ситуации отказ со стороны руководителя от отстаивания интересов банка в угоду сохранению дружеских отношений с подчиненными – это не что иное, как эмоциональный подкуп подчиненных, соответствующий его личным целям (например, сохранения управляемости подразделения). Интересы работников, тем более каждого работника, отнюдь не всегда совпадают с интересом организации в целом. Спекуляция на этом несовпадении есть основание интриги, и прибегающий к ней руководитель в системе ценностей примовцев становится самым плохим начальником. И, естественно, советским в противоположность западному руководителю.

Советский (а следовательно, отрицаемый) стиль руководства противопоставлен западному по первому критерию выделенного семантического пространства как жесткое, даже силовое администрирование профессиональному лидированию (мягкий стиль). А по второму – как ориентированный на частные, свои интересы начальника и подчиненных. При обоюдной имитации заинтересованности в результатах работы начальник и подчиненный нуждаются друг в друге. Такой сговор в организационной культуре представлен множеством незаметных ритуалов, значимых жестов, символических поступков. Важно отметить, что в уже сложившейся корпоративной культуре «Прима-банка» такой сговор негативно окрашен, неприемлем не только для руководителя, но и для сотрудников банка.

И соответственно, в зависимости от положения на этих шкалах идеального и самого плохого руководителя можно выделить две зоны предпочтения. Это, во-первых, профессиональное, открытое и демократическое лидирование. И во-вторых, заинтересованное в успехе банка, достижении его деловых целей жесткое управление. Руководители обоих типов будут оцениваться положительно. Но, наверное, нужно сказать и о границах, в которых каждый из этих стилей теряет свой положительный знак.

На микроуровне – в коллективах, где руководитель и подчиненный постоянно контактируют лично, – административный стиль руководителя, неспособного лидировать профессионально, станет «совком» и стилем самого плохого начальника. Но если говорить об управлении компанией в целом, то руководитель просто обязан уметь обеспечить ей успех во взаимодействиях с внешней средой, а также внутри организации, правильно распределить задачи между подразделениями, исходя из интересов дела. И здесь жесткость, нелицеприятность воспринимаются как необходимые качества руководителя. Отказ от интересов дела во имя сохранения приятных отношений с подчиненными, напротив, становится «совком» и стилем самого плохого начальника.

Факторы-шкалы, таким образом, маркируют две группы ресурсов, ценных в системе управления «Прима-банка», а также в той части корпоративной культуры, которая регулирует поведение руководителя. Эти ресурсы не обязательно сосредоточены в одних руках, более того, по своему характеру – профессиональное лидирование и жесткое администрирование – они могут приходить в противоречие. Обозначим их как ресурс технологического управления, основанного на профессиональных знаниях, умении принимать эффективные профессиональные решения, и ресурс функционального или институционального управления.

Деятельность организации не сводится к совокупности технологий. Она порождает новые требования к выполнению технологических функций, например, такие как рентабельность, маркетинговая привлекательность или прозрачность для управленческого контроля. Множество дополнительных требований к деятельности профессионалов определяется целями существования организации на рынке как самостоятельной экономической единицы, а также идет от необходимости повысить управляемость самой организации, то есть носит не технологический, а институциональный характер. Более того, различие этих двух уровней управления, технологического и институционального, может порождать противоречия и даже довольно сложные проблемы.