Читать книгу "Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк"

Вспоминая, как отец передавал бразды правления ее 31-летнему мужу, Грэм тоже не боялась делегировать полномочия перспективным молодым менеджерам. Том Майт, который позже будет блестяще управлять подразделением кабельного телевидения, стал руководителем самого крупного инвестиционного проекта в истории компании, новой типографии в Спрингфилде, в возрасте 30 лет и сумел сэкономить на нем 30 % выделенного бюджета. Алан Спун был назначен СОО компании в 39 лет, Джонатан Грейер возглавил подразделение образовательных услуг в 29 лет, а Дональд стал издателем Washington Post в 33 года.

Несмотря на явные успехи, Грэм время от времени беспокоили приступы неуверенности в себе, хотя она и руководила компанией почти 30 лет. К счастью, она была волевой, независимой женщиной и спокойно принимала нестандартные решения – например, отказалась выполнять требования бастующих, игнорировала неоднократные угрозы со стороны администрации Никсона и не обращала внимания на других издателей, когда те подвергали сомнению ее одержимость обратным выкупом акций или нерешительность в отношении поглощений. В конечном счете она оставила после себя журналистское и финансовое наследство, которому позавидовали бы все конкуренты, причем сделав это в своем особом стиле. Как сказал Бен Брэдли с задумчивой улыбкой: «Она просто очень классная».

Постскриптум: история двух компаний

Трудно найти еще один бизнес, который за последние 20 лет настолько впал в немилость, как газетная индустрия. Некогда эталон неуязвимости (словно крепость с «широкими рвами вокруг»[43]) с огромными преимуществами на местных рекламных рынках, сейчас он находится в состоянии упадка. Крупнейшие газеты борются за место под солнцем в очень конкурентной среде, пополнившейся новыми лицами в виде сильнейших онлайн-игроков, таких как Google и т. д. Несколько крупных сетей уже объявили себя банкротами, и это продолжительное снижение не могло не отразиться на ценах акций компаний отрасли. За последние восемь лет они упали более чем на 60 %.

The Washington Post Company под руководством Дональда Грэма, конечно, не обладала иммунитетом от всех этих перемен. Тем не менее компании все же удалось показать не столь печальную динамику относительно конкурентов – за тот же период она потеряла только 40 % своей стоимости благодаря сильным показателям подразделений, не связанных с издательской деятельностью.

Не стоит забывать, что СЕО могут играть только теми картами, которые им сдает рынок. Дональд Грэм как глава крупной корпорации получил плохие карты, хотя благодаря прошлым усилиям Кэтрин в плане диверсификации карты эти оказались все же лучше, чем у других представителей индустрии. При этом он играл ими намного лучше конкурентов, придерживаясь принципов своей матери: делая выборочные приобретения, активно и с выгодой проводя обратные выкупы (в том числе 20 % акций в обращении в 2009–2011 годах) и удерживая относительно низкий уровень дивидендов.

В отличие от него другая известная публичная компания, также представляющая собой семейный бизнес, – New York Times Company Сульцбергера – за тот же период переплатила за интернет-портал (Ask.com), построила вычурное здание для головного офиса в центре Манхэттена… и потеряла почти 90 % своей стоимости.

Глава 6

Выкуп контрольного пакета на рынке за счет займов

Билл Стиритц и Ralston Purina

Если вы оказались в лодке, которая постоянно дает течь, то лучше сменить ее, чем все время заделывать пробоины.

Уоррен Баффет

В последние более чем 50 лет акции компаний – производителей потребительских товаров в упаковке[44], включая такие известные марки, как Campbell Soup, Heinz и Kellogg, принято было считать «голубыми фишками»[45] благодаря сочетанию прогнозируемого роста, устойчивости к замедлениям экономики и стабильным дивидендам. Эти компании долго были эталоном финансового консерватизма: лишь иногда привлекали заимствования, четко выплачивали дивиденды и редко проводили обратный выкуп акций. Большинство из них следовали моде и активно расширяли сферу деятельности в 1960–1970-х годах в погоне за синергией, и многие закончили ресторанным и сельскохозяйственным бизнесом в поиске эфемерных преимуществ «вертикальной интеграции».

Ralston Purina, долгие годы занимавшаяся производством кормов для домашних животных, была типичным представителем этой группы и в начале 1980-х годов входила в список Fortune 100. В 1970-е под руководством СЕО Хэла Дина компания следовала тем же курсом, что и конкуренты. Она расходовала огромные средства, полученные от своего традиционного бизнеса, на программу диверсификации, в результате которой стала владелицей целого набора самых разных активов – от грибных и соевых хозяйств до сети ресторанов фастфуда Jack in the Box, хоккейной команды St. Louis Blues и горнолыжного курорта Keystone в Колорадо. На момент, когда Дин в 1980 году объявил о своем уходе, цена акций Ralston Purina не менялась в течение десяти лет.

В связи с заявлением Дина совет директоров компании начал активно искать ему замену, рассматривая обширный список кандидатов как внутри Purina, так и за ее пределами. По мере развертывания поиска количество претендентов росло (в их число вошел и Том Уайман, ставший позднее СЕО компании CBS). Когда процесс подбора уже близился к концу, один давний сотрудник компании, который даже не был потенциальным внутренним кандидатом, существенно увеличил свои шансы на успех. По собственной инициативе он подал на рассмотрение совету директоров конспект, где детально изложил свою стратегию развития компании. После прочтения этого документа влиятельный директор Мэри Лоуренс (основатель рекламного агентства Wells, Rich, Greene) отправила ему телеграмму: «В яблочко». В течение нескольких дней Билл Стиритц получил эту должность.

Траектория развития карьеры Билла Стиритца не похожа на путь, проделанный другими описанными в этой книге СЕО. Стиритц проработал в компании 17 лет, прежде чем стать ее СЕО в 47-летнем возрасте. За этой, казалось бы, поступательной и вполне традиционной биографией скрывался человек с независимым складом ума, ставший в итоге инициатором серьезных перемен. Когда он возглавил компанию, никто и помыслить не мог, какие радикальные трансформации в Ralston за этим последуют и какое влияние он окажет на конкурентов в производстве продуктов питания и в индустрии потребительских товаров в упаковке в целом.