Читать книгу "Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига"

Важны не только слова, но и манера общения. Недоразумения в ходе работы – настоящее бедствие. Непонимание подтекста, намеков и нюансов способно исказить восприятие сообщения; проблему усугубляют различия в характерах, культуре и личных целях людей.

Чтобы сократить недоразумения в командах, в McKinsey была введена программа обучения межличностному общению, включавшая три элемента: ролевые игры при ознакомлении с Фирмой в первый год работы; семинар по развитию навыков межличностного общения (Interpersonal Skills Workshop, ISW) во второй или третий год и широкое использование индикатора типов Майерс-Бриггс[20] для большинства команд по проектам. Эти программы подчеркивают, как важно проявлять гибкость в вербальной коммуникации.

У каждого из нас есть характерный стиль общения (выбор слов, интонации и т.д.), сформировавшийся под влиянием воспитания, образования и других факторов и влияющий на наше взаимодействие с коллегами и клиентами. Нужно научиться осознавать и понимать этот свой стиль, а иногда и менять его. При этом могут пригодиться обучающие программы, наподобие тех, которые используются в McKinsey. Могут помочь и окружающие: родители, супруги, друзья.

Ли Ньюмен, исполнительный вице-президент по разработке интернет-продуктов в компании HR One, рассказывает, как он применил этот инструмент в своей новой организации:

Программа ISW в McKinsey оказала на меня большое влияние. Это обучение оказалось просто бесценным, когда я стал разрабатывать стратегию для того, чтобы добиться от людей максимальной эффективности в условиях командной работы. Одним из конкретных инструментов, перенесенных мной на новое место работы, был индикатор типов Майерс-Бриггс, помогающий выгодно использовать разнообразие типов личностей и стилей работы.

Лучше осознав свой стиль общения и поняв особенности иных стилей, вы сможете распознавать истинный смысл высказываний других людей.

Избыток информации лучше, чем ее недостаток. Когда вы готовите цыпленка на гриле, наступает момент полной готовности. Пережарите – мясо будет невкусным и жестким как подошва; недожарите – можете угодить в больницу. С коммуникациями то же самое: редко удается рассчитать усилия правильно. И как в случае с цыпленком гриль, лучше сделать больше, чем меньше.

Сравним, во что обходится нам недостаточное и чрезмерное информирование. Недостаточное приводит к нехватке информации в команде, а это, в свою очередь, – к ошибкам; кроме того, сотрудники чувствуют, что они не в курсе дела, а это вредит моральному духу команды. Даже когда нам кажется, что мы экономим время, не передавая «лишнюю» информацию, на самом деле потом часто приходится «играть в догонялки».

Обычно ущерб от чрезмерного информирования меньше. Затраты на подключение людей к информационному потоку незначительны, особенно с учетом того, как облегчают этот процесс современные инструменты коммуникаций – электронная, голосовая почта и внутренняя сеть организации. Правда, занятые руководители раздражаются, когда их перегружают лишней информацией; конечно, ее обработка вместо выполнения задач, создающих добавленную стоимость, отнимает время. Но сравните это с ущербом, который могут нанести недостаточные коммуникации – потеря клиентов, аварии, судебные иски, – и вы поймете, что лучше все же сообщать больше информации, а не меньше. Конечно, нужно тщательно оценивать каждую ситуацию. Но в общем, если уж и отклоняться от золотой середины, то лучше в сторону избытка сообщаемой информации.

Указания по внедрению

Какие конкретные шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить коммуникации в своей компании? Во-первых, введите обучение навыкам слушания. Опрос бывших сотрудников McKinsey показал, что их новые организации обучают навыкам межличностного общения гораздо меньше, чем McKinsey. Конечно, не все компании работают в отрасли, где «продаются знания», но корпоративное обучение постепенно становится источником конкурентных преимуществ. На него тратятся огромные суммы, но умению слушать в этом обучении уделяется очень мало внимания. Однако возможности такого обучения существуют. Внешние консультанты с соответствующим опытом и знаниями помогут определить, в каком состоянии находятся коммуникации фирмы. McKinsey регулярно прибегает к такой помощи внешних консультантов.

Во-вторых, запустите программу по определению личностного профиля сотрудников. McKinsey использует для этого индикатор типов Майерс-Бриггс; большинство новых консультантов (и даже их спутники жизни) проходят этот тест на самых ранних этапах своей карьеры. Этот инструмент помогает оценить основные характеристики личности и стиль общения. А именно – определяет тип взаимодействия, подход к решению проблем и степень чувствительности. Опробуйте этот инструмент в команде проекта или в отделе, чтобы оценить различия между личностями и определить стратегии разрешения конфликтов.

Упражнения

– Пройдите тест Майерс-Бриггс самостоятельно (если хотите, то и с супругой или супругом). Узнав свой тип личности и характерный для вас коммуникационный стиль, подумайте, какие стратегии лучше всего подойдут для ситуаций положительного и отрицательного взаимодействия на работе и в семье. Как вы могли бы расширить свои коммуникационные навыки и проявлять больше гибкости в общении с окружающими?

Сплочение

Необходимость сплочения команд все понимают, но зачастую им пренебрегают. Почему? Наверное, потому, что в бизнесе принято упорно идти вперед, уделяя неослабное внимание в первую очередь результатам. При работе в команде мы часто оказываемся в трудных ситуациях, переоценив важность конечного результата и недооценив процесс его создания. Эта часть главы – напоминание о том, как важно уделить хотя бы немного времени и сил сплочению команды.

Метод McKinsey

К сплочению команд относятся два урока McKinsey.

Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный дух в команде. Крайне важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во время проекта, особенно когда возникают трудности. Неуклонно следуйте выбранному курсу, объясняйте участникам состояние проекта и их вклад в его выполнение, относитесь ко всем с уважением, ближе знакомьтесь с членами команды и умейте сопереживать им.

Небольшие усилия по сплочению команды работают на протяжении долгого времени. Работая вместе шесть дней в неделю по четырнадцать часов, последнее, чего хотят сотрудники, – поехать в свое драгоценное свободное время с командой в Дисней Уорлд или на ужин в самом дорогом местном ресторане. Конечно, иногда такие мероприятия приемлемы, но важно соблюдать баланс. Излишнее усердие при сплочении команды так же вредно, как недостаточное.