Читать книгу "Жизнь в потоке. Коучинг - Мэрилин Аткинсон"

«Какой вы видите структуру отдела телекоммуникаций в долгосрочной перспективе? Как можно позитивным образом привлечь эту группу в долгосрочном плане?» или «Опираясь на опыт эволюции компании, как можно сохранить этот проект, несмотря на отставание отдела телекоммуникаций?»

Системный сдвиг. Пример 2. «За пределами корпоративного конфликта»

Марк Джервис, президент компании, говорит: «Внутренний конфликт между инженерным отделом и бухгалтерией – как махина скептицизма. Их отношения сказываются на производительности корпорации, и я не знаю, как покончить с этими трудностями».

Вы отвечаете: «Что, если остановиться и на минуту взглянуть на ситуацию сначала с точки зрения всей системы, а затем с точек зрения различных групп? Что, если вы ненадолго примерите их очки и посмотрите через них на историю и будущее? Что вы видите, сосредоточившись на инженерном отделе? Что вы видите, когда смотрите с точки зрения бухгалтерии?»

«А теперь представьте, что прошло пять лет, и взгляните на ситуацию с точки зрения самой системы. Сначала посмотрите, что будет, если конфликт продолжится? А что будет, если вы найдете способ уладить его? Попробуйте мысленно, сохраняя точку зрения системы, пригласить руководителей обоих отделов к себе в кабинет. Что вы хотите сказать каждому из них по отдельности? Что вы хотите сказать им обоим?»

В двух примерах мы предлагаем ряд ответов, предполагающих долгосрочную системную перспективу. Эту точку зрения легко поддерживать, нарисовав потоки корпоративных коммуникаций и их развитие, например, на двухгодичной линии времени (рис. 8.3).

Можете ли вы во время коуч-сессии помочь руководителю буквально набросать картинку, демонстрирующую потенциальные потоки информации и ценностей между отделами, двигая видение по линии времени двухгодичной перспективы?

Дополнительные примеры

• Давайте немного поиграем. Предположим, вы пересмотрели свой взгляд на ваш брак и теперь принимаете мужа таким, какой он есть… Прошло два года. Представьте себя мухой, сидящей на стене и наблюдающей за развитием вашей семьи, вашими детьми, вами самой, вашим мужем… Что изменилось?

• Итак, вас беспокоит то, как вы привыкли питаться. Представьте себе, что ваше тело – новые земли, и вы, как Колумб, изучаете их. И они вам очень нравятся, каждая часть! Как вы можете начать заботиться об этих землях? Допустим, защита их благосостояния стала основной задачей. Какие маленькие шаги вы предприняли бы для начала?

• Хорошо, Джон, представьте, что перед вами архитектурный проект штаб-квартиры корпорации. Вот и ваш кабинет. Его планируется разместить в восточном крыле, рядом с зоной упаковки. А теперь давайте вместе включим воображение. Предположим, вы можете видеть всю компанию и всех сотрудников… Какие элементы стоит внести в дизайн-проект, чтобы они могли бы способствовать наиболее эффективному функционированию всей системы?

• Мэри, попробуйте визуализировать ситуацию, когда перед вами, как на ладони, видна работа и взаимоотношения всех команд и групп внутри корпорации с учетом тех сложностей, которые вы сейчас изложили. Какой вы видите желаемую перспективу перестройки этого сильного корпоративного альянса в условиях тех коммуникационных потоков, которые вам открылись? Вы можете сформулировать, по крайней мере, три усовершенствования организации корпоративных коммуникаций? Попробуйте назвать три действия с целью улучшения схемы коммуникаций. Может, вы видите способ усиления альянсов в вашей компании?

• Ну что ж, друзья! Предлагаю вам сейчас нарисовать семь кругов различного размера на графике, представляющем семь основных систем нашей организации. Я подпишу их названия, и мы сможем приблизительно увидеть их размер. Давайте перечислим основных участников внутри каждой области, обозначенной кругом, и на минуту задумаемся об их разнообразных обязанностях, чтобы мы могли ясно понять, как можно перераспределить задачи команд. Какой вариант был бы самым лучшим для компании, если бы мы могли посмотреть с точки зрения четких корпоративных коммуникаций и общей эффективности, глядя на тот же график год спустя?

• Уважаемые члены школьного совета! Давайте представим себе будущее нашей школьной системы и отметим все те области, где отделы нормально взаимодействуют и крепко связаны отлаженными информационными потоками. Теперь попробуем увидеть, как выиграет система в целом, если мы внедрим ряд новых сетевых структур и наладим пересекающиеся управленческие функции. Сейчас, имея перед собой полную картину работы всей нашей системы, ответим на вопрос: как можно помочь школьной сети преодолеть этап изоляции, разобщенности и растущих проблем и организовать эффективную практическую деятельность и взаимодействие различных отделов и команд? Как нам развить сотрудничество между всеми основными системными подразделениями?

• Дорогие коллеги, лесничие! Давайте взглянем на большую карту на стене и сосредоточимся на вопросах экологии. Если мы посмотрим на экологическое разнообразие с точки зрения всей системы вверенных нам лесов, что мы увидим? Какие области нуждаются в нашем внимании в первую очередь? Давайте нарисуем «колесо здоровья» для наших территорий и посмотрим, как можно помочь их экологическому состоянию, сконцентрировавшись на конкретных приоритетах.

• Если нам необходимо вернуть здоровье этой системе, с чего нам начать? Можете ли вы выделить одну область, которая, если мы в ней повысим уровень удовлетворенности хотя бы на один балл по десятибалльной шкале, изменит в лучшую сторону здоровье всей системы? Как мы можем увеличить показатель общего здоровья на нашем экологическом колесе хотя бы на один балл?

• Мы, коучи, способствуем большим сдвигам в области ценности и мудрости, когда учимся пользоваться системным мышлением в работе с клиентами и в собственных целях.

Сила системного взгляда заключается в силе осознания и нашего лидерского потенциала.

Насколько вы осмелитесь повысить «наше осознание», чтобы получить максимальное вдохновение для систем, в которые вы хотите вдохнуть силу? Что, если ваше твердое решение привнести здоровье и благосостояние в вашу собственную систему станет первым шагом к экспоненциальному росту ценности для всех участников процесса?

Тип VII. Смещение точки зрения. Глядя глазами другого человека

Еще одна важная область четырехмерных многоуровневых исследований – это смещение точки зрения. Идея заключается в том, чтобы с помощью вопросов «как если бы» попросить человека ненадолго «стать другим человеком» и посмотреть, подумать и поговорить с его позиции.

Смена точки зрения также является сменой видения. Ее смысл заключается в том, что вы как будто «влезаете в шкуру» другого человека – того, кто больше понимает, лучше разбирается в каком-то важном для вас вопросе. Тем самым вы словно перенимаете его опыт, пользуетесь его знаниями об интересующем вас предмете – смотрите на предмет глазами этого «другого» человека, создавая свое видение. Умение сменить точку зрения также позволяет вам подняться над недалекими оценочными суждениями некоторых людей.