Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

Благодарите за обратную связь

Что нужно делать, чтобы другие люди чаще проявляли желательное для нас поведение? Нужно давать поддерживающую обратную связь! В данном случае – говорить спасибо за сам факт обратной связи. Что вы подкрепляете – то и получаете. Конечно, это работает, когда ваша благодарность искренняя, а не является формой сопротивления – «спасибо, отстаньте от меня со своей обратной связью».

Сообщайте о своей реакции и намерениях

Этот принцип особенно актуален при получении корректирующей обратной связи. Ваша реакция в самом простом варианте сводится к согласию или несогласию с обратной связью, а намерение – к желанию или нежеланию менять свои действия (рис. 3.1).

Разница между согласием и намерением бывает не вполне очевидна, поэтому рассмотрим пример.

Инженер присутствовал на важном совещании вместе со своим руководителем. После встречи руководитель сказал ему: «Ты перегрузил участников цифрами и техническими подробностями. На следующей встрече просто расскажи им историю из практики по этой теме».

Вариант А: «Согласен и буду менять свои действия»

Инженер понял, что действительно слишком увлекся техническими деталями и поэтому потерял внимание аудитории. Он готов рассказать историю. Его ответ: «Спасибо, так и сделаю!»

Вариант Б: «Согласен, но свои действия менять не буду»

Инженер признал правоту руководителя: и правда, яркая история была бы к месту. Однако он плохой рассказчик (слишком сухой, серьезный), поэтому его ответ: «Я согласен, что история была бы лучше. Но я очень плохой рассказчик. Давай я скажу о цифрах – но коротко, а ты расскажешь историю?»

Вариант В: «Не согласен, но буду менять свои действия»

Инженер не согласился с руководителем, но руководитель все равно поручил ему подготовить историю, пример из практики. Да, и так бывает. Его ответ в этом случае: «Я тебя понял и сделаю так, как ты предлагаешь, хотя я и не согласен. Думаю, что именно эти цифры важны для точного понимания проблемы». Кстати, разумный руководитель в такой ситуации обязательно поблагодарит сотрудника за честное мнение и лишний раз перепроверит себя.

Вариант Г: «Не согласен и не буду менять свои действия»

Есть обстоятельства, когда умолчание о некоторых цифрах и фактах может серьезно повредить организации. В этом случае ответственный сотрудник должен отказаться молчать. Такую ситуацию легко представить себе, когда речь идет о показателях, характеризующих уровень производственного травматизма, или о выявленных случаях и размере хищений. Возможный ответ: «Умолчать об этих цифрах я не имею права – это будет сокрытием критической информации». В этом случае руководителю стоит особенно тщательно взвесить ответ инженера и убедиться, что они с сотрудником верно поняли друг друга. Не следует злоупотреблять своим правом давать указания, побуждая других поступать против совести. Разумеется, этот случай необходимо отличать от саботажа – отказа выполнять разумные требования руководителя.

Вариант Д: «Спасибо. Я это обдумаю»

Мы не всегда можем сформулировать свою реакцию или намерения по ходу разговора. Поэтому, если вам нужно время на размышления, такой ответ будет наилучшим.

Глава 4

Проведение совещаний

Вы можете достичь более эффективных результатов, когда решения вырабатываются людьми, на которых они должны повлиять, а также понимаются и принимаются ими.

Майкл Вилкинсон, эксперт по фасилитации и ведению совещаний, автор книги «Секреты фасилитации»

1. Что такое совещание

Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

В этой части книги мы подробнее рассмотрим три «жанра» и пять видов совещаний в зависимости от их цели (табл. 4.1).

Бывают совещания с комбинированной повесткой. Такое происходит, например, когда статус-встреча и планерка объединяются в одно оперативное совещание – «оперативку» – или когда разработка и принятие решения происходят в рамках одной стратегической сессии.

Некоторые совещания имеют регулярный характер – например, короткие планерки перед сменой на предприятии или ежеквартальные встречи комитета по инвестициям. Другие совещания организуются по мере необходимости.

Упомянутый в эпиграфе Майкл Вилкинсон предлагает оценивать совещания по двум критериям: а) разделяется ли результат участниками и б) хорош ли он по содержанию{18} (рис. 4.1).

Результат становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят: «Это наше решение» или «Мы обсудили это и договорились». Результат может и не быть разделяемым, когда значительная часть участников совещания не поддерживает то, о чем «вроде бы договорились». Это психологическое измерение совещаний.

Второй критерий не менее важен – решения и договоренности должны быть хорошими, верными, оптимальными для дела. Бывает так, что договоренность явно неверная, слабая, непродуманная или вовсе отсутствует. Это содержательное измерение результата совещаний.

Давайте поговорим о типичных ошибках и плохих привычках, мешающих получать от совещаний нужные результаты.

2. Плохие привычки и ошибки при организации и ведении совещаний

Несколько лет назад президент крупной компании попросил нас (консультантов «ЭКОПСИ») проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что около 30 % времени руководители в этой компании тратили на совещания: очные встречи, телефонные и видеоконференции. После совещаний мы на условиях полной анонимности спрашивали участников о том, была ли конкретная встреча полезной для дальнейшей работы, – и в 62 % случаев ответ был отрицательным. Компания каждый день тратила впустую почти пятую часть рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря об упущенной выгоде! К сожалению, это довольно типичная картина, и причины ее появления тоже типичны.