Читать книгу "HBR Guide. Эмоциональный интеллект - Harvard Business Review Guides"

Способность к эмоциональной и когнитивной эмпатии закладывается в первые годы жизни и потом только укрепляется. У этого директора в детстве была заложена хорошая основа для развития данного качества, но интенсивное обучение и работа в консалтинговой компании, исповедующей принцип «вверх или за дверь», вытравили ее. Ему пришлось заново учиться понимать людей и заботиться о них. И он достиг успеха – да, на это ушло немало времени, но у него получилось.

Так что вашему сотруднику предстоит тяжелая работа, в которой ему поможет другая часть теории. Ему – и вам – не справиться в одиночку. На пути саморазвития все нуждаются в добрых и заботливых единомышленниках. Готовы ли вы поддерживать подчиненных? Помочь им найти друзей, которые будут рядом, когда они утратят уверенность в себе и столкнутся с неизбежными неудачами?

В достижении успеха на работе и в жизни эмоциональный интеллект играет решающую роль. Если на вас лежит ответственность за отношения в коллективе и компании в целом, вы должны помогать людям, чей EQ недостаточен, неразвит или разрушителен. Это ваша обязанность.

А если вы не занимаете руководящей должности? Даже несмотря на это, вы все равно способны помогать коллегам, следуя вышеизложенному алгоритму. Нужно просто найти подход. Мой опыт свидетельствует, что это возможно при условии безопасности и доверия. Найдите, что вам нравится в человеке, которому вы хотите помочь, и скажите ему об этом. Признайте его заслуги, если они есть и даже если нет (как правило, люди с низким EQ очень закомплексованы). Будьте добрее. Иными словами, используйте собственный эмоциональный интеллект, чтобы помочь развить его другим.

Если никакие методы не сработают, значит, «проблемным людям» не место в вашем коллективе или в компании. Если вы – руководитель, пора помочь им уйти с достоинством.

Глава 27. Что делать с эмоциональными вспышками в команде[76]

Лиана Дейви

Есть ли у вас в команде нытик – чрезвычайно ранимый, вечно разочарованный, по малейшему поводу пускающий слезу? А горлопан или любитель постучать кулаком по столу, встречающий в штыки любые решения? Их эмоциональные вспышки не просто раздражают – они подрывают атмосферу в коллективе, мешают работе и препятствуют преобразованиям.

Не позволяйте эмоциональным личностям откладывать, преуменьшать и затягивать проблемы, решения которых требует бизнес. Их вспышки не что иное, как коммуникация. Их эмоции свидетельствуют, что данное обсуждение затрагивает какие-то их ценности или убеждения. Старайтесь извлекать из вспышек три типа информации: эмоциональные данные, фактические, или рассудочные, данные, а также мотивы, ценности и убеждения «сопротивленцев».

Сосредоточившись лишь на первых двух составляющих – эмоциях и фактах, – легко зайти в тупик. Когда, например, ваш коллега повышает голос, логично подумать, что он злится (эмоция), потому что ему отказали в финансировании проекта (факт). Большинство менеджеров этим и довольствуются, потому что чужие вспышки гнева неприятны и непонятно, как на них реагировать. В первую очередь необходимо включить самосознание, чтобы изменить свой взгляд на проявление чувств. В этом руководителю мешают несколько мифов.

Миф № 1. На работе нет места эмоциям

Если вы работаете с людьми, всплески чувств неизбежны. Игнорируя, подавляя или не признавая их, вы только создаете токсичную атмосферу. Именно вследствие этого люди прибегают к пассивно-агрессивному поведению: эмоции все равно находят себе выход – вопрос только в том, открытый или потайной.

Миф № 2. У нас нет времени обсуждать чувства

У вас есть время на закулисные интриги и махинации? А на пересмотр решений? А на безуспешные внедрения? Избегание эмоциональных проблем только усугубляет их. И если людям кажется, что их не слушают, чувства нарастают как снежный ком, и в итоге вам придется справляться с их разрушительными последствиями.

Миф № 3. Эмоции мешают принятию решений

Эмоции и без того влияют на решения. Вам только остается выбирать: открыто признать их роль (и масштаб влияния) или отнести к категории подразумеваемых искажений.

Отбросив предубеждения, вы разглядите за эмоциями и фактами ценности, которые человек отстаивает. Это очень важно, потому что плаксы и горлопаны только распаляются, чувствуя себя непонятыми. Теперь пора переходить к обсуждению фактов, чувств и ценностей. Как только возмутители спокойствия осознают, что вы их услышали, эмоции затихают. И тогда можно сосредоточиться на оптимальном бизнес-решении.

Вот как это сделать.

Зафиксируйте эмоцию. Когда она на пике, с ней труднее справиться. Поэтому поищите характерные признаки беспокойства. Самый важный сигнал – это несоответствие между словами и языком тела. Заметив, что кто-то избегает смотреть вам в глаза или краснеет, спросите: «Стив, ты уже дважды не договариваешь предложение до конца. Что с тобой происходит?».

Слушайте. Внимательно выслушайте ответ, учитывая и формулировку, и изложенные факты, чувства и ценности. Улавливайте эмоции между строк, по манере высказываться и словесным оборотам: «У нас дефицит бюджета два миллиона, а мы уже в четвертый раз садимся за стол ради милой интеллектуальной дискуссии!». Язык тела тоже даст подсказки. Гнев (наклон вперед, сжатые челюсти или кулаки) отличается от растерянности (избегание визуального контакта, сутулость) и снисходительности (когда закатывают глаза и отворачиваются).

Задавайте вопросы. Наблюдая за чужими эмоциями, сохраняйте спокойствие, следите за тоном и выясняйте ценности человека наводящими вопросами: «Мне кажется, ты чем-то раздосадован. Чем?». Выслушайте ответ и переходите к следующему шагу – проверке своей гипотезы: «Может, ты недоволен тем, что для нас важнее люди, а не бизнес-приоритеты?».

Ищите решение. Если гипотеза верна, вы почувствуете облегчение. Человек, возможно, подтвердит ее восклицанием: «Естественно!». Подведите итог: «Мы два года обсуждаем закрытие офиса в Кливленде, и ты раздосадован, потому что, по твоему мнению, правильное решение очевидно?». Вы помогли человеку сформулировать ценности, которые, на его взгляд, имеют решающее значение. Теперь коллективу ясна причина разногласий. Трое вклиниваются в разговор, перебивая друг друга: «Мы говорим о людях, которые всю жизнь отдали компании!», «Ну вот, опять начинается…» Аналогичным образом выясните их точки зрения.

Когда все оперируют одним набором данных – факты, эмоции и ценности, – выбор очевиден. В данном случае вопрос стоит следующим образом: «Как сопоставить последствия для людей и финансовые потребности?». Поначалу выявление ценностей покажется долгим процессом, но позже вы убедитесь, что благодаря ему проблемы решаются быстрее. И как ни парадоксально, когда вы признаете значимость эмоций, люди постепенно начнут реже их демонстрировать, поскольку чаще всего именно их подавление и попытки подобрать факты в их оправдание и приводят к нежелательному поведению.